已故的科林・马歇尔爵士（Sir Colin Marshall）在英国航空公司（BA）担任CEO和董事长时，很清楚他领导的事业之所以成功，是因为优异的「价值获取」能力。他在1995年接受《哈佛商业评论》英文版的专访中，谈到价值获取的机会时，相当精辟地总结道：「你一定会面对的事实是，绝大多数人是看价格决定购买。但是，就连坐飞机这种看似大众商品化的产品，还是有一部分乘客愿意多付一点价钱来换取优质服务……。以我们的例子来说，溢价平均是5%。但我们的营收有50亿英镑，因此这5%的溢价代表一年多了2.5亿英镑的营收，相当于4亿美元。」
如果你想获得更多的价值，有个万无一失的做法，那就是设法针对支付意愿（willingness to pay,WTP）不同的客户，订出不同价格。经济学家们有时称之为「价格歧视」，这听起来很糟糕，因为歧视一般来说并不合法，况且也是不道德的。然而，大多数人碰到各种价格歧视，往往不感到困扰。例如，谁会嫉妒老年人和学生可以得到折扣优待？（好吧，我得承认，每当看到我那些已退休的邻居开的车比我的车贵得多，我心里偶尔会有那么一点点不是滋味。）
但是，类似的产品或服务针对不同客户收取不同价格，是很微妙的情况，而这与道德无关。第一：企业很难根据客户的支付意愿，来区别他们并加以分类。第二：如果市场上的类似产品有不同价格，你的有钱客户大可选择较低的价格。营销人员的一个常见做法，是推出较低阶的第二品牌，也就是所谓的「打手品牌」（fighter brand），以促使对价格更敏感的客户增加购买（如此就不必降最好的客户的利润率）。但客户很聪明，这么做常会带来另一个严重问题—自家产品的自相残杀（cannibalization），这可说是最可怕的管理词汇之一。
有个巧妙的办法能解决这个问题，我称之为「自我区隔围墙」，包括两个部分：（1）客户以自我区隔来表现支付意愿，也就是说，他们自行选择较高或较低的价格；（2）透过有效地建立围墙来防止套利，所谓的「有效地建立围墙」，就是支付意愿较高的客户会被挡在较低价格产品的围墙之外。
这个策略有个很好的例子就是优惠券。日用品商店只要提供同样的好价格给所有消费者即可，但他们却请客户付帐时出示优惠券，以便在特定时段获得某些产品的折扣。为什么这招很漂亮？因为很多消费者懒得搜寻、收集和使用优惠券。因此，他们其实就等于是选择支付全额的价格。预算较少的节俭购物者和家庭，比较会做出相反的选择，使用优惠券、甚至专门购买打折商品，等于是自行选择参与较低价产品的区隔。在这个例子中，优惠券就是设定客户区隔和价格歧视的「围墙」。
一旦你理解围墙的道理，就随处都可看到围墙。以著名的时尚品牌和体育用品品牌为例，他们的市区旗舰店，与销售过季甚至当季折扣商品的郊区畅货中心，往往相距五十或一百公里，以此作为高端消费者的围墙。再回头谈科林爵士从事的航空业，机位的例子更常利用围墙策略。来回票的价格便宜得多，出发航班与返程航班之间总会隔着星期天，这绝非偶然的安排。这个围墙挡住广大的商务乘客，就算（或特别是）他们坐经济舱也一样。另一个利用围墙机制的，是不得取消或更改航班的机票。（如果你也像我在研讨会碰到的某些聪明与会者，或许会想到，可以全额退费的机票其实与不可退费的机票完全不同，因此不算构成围墙，这不过是不同产品的不同定价。这个观点没错，但这中间价差有时超过400%，因此一定不是基于成本考量。航空公司是想要利用不受高价乘客青睐的廉价机票，来填补未充分使用的机位。）
一旦你开始看到身边的各种自我区隔围墙，是如此巧妙地运作，你或许就能看出一些机会，可运用在你的业务上。如果不同的客户愿意支付不同的价格，像是逛到你的旗舰店，或甚至特意走远一点到畅货中心，那为什么不这么做呢？不过，毕竟世上没有免费的午餐，若要采取这个策略，你必须彻底了解客户真正想要的是什么，以及各个区隔之间的差异。当然，整体来看，以价值为基础的定价有个前提，就是必须确实且详细了解客户春的是什么。
最后请记住，围墙若是从客户那里拿取的同时，也能给予，这种围墙是最有力。要让高端客户享有至少一种重要的好处，而且是追求低价的客户无法得到的。绝不能让围墙另一侧的草地，看起来比客户自己这一侧更绿得多。