自我意识（或称自我认知）是情商的重要组成部分，在人才开发与培养的过程中，对自我意识的塑造占据了相当大的比重。然而，在团队及人员管理的过程中，我们经常会看到，团队成员都是自我评估过高的人（亦即自认贡献度高于其他成员对他的评价）。这确实是很糟糕的情形，光是身边围绕着低度自我意识的成员（或一堆自我评价过高的人），整个团队的成功机率就会减半。
显然，人才发展措施必须超越自我认识，才能达到效果。那么领导人和人才发展专家该怎么做呢？我们认为，有三个做法可以帮助人们建立正确的自我意识。
使用与业绩挂钩的自我意识工具。
用来取得自我认识的人才发展评估工具中，许多最受欢迎的方式如MBTI，DISC个性测验、伯乐门方法（Birkman Method）和核心价值观指数（The Core Values Index），其实都欠缺证据证明可将测验结果连结到学习或工作绩效，而这已不是什么秘密。不论你使用什么工具、练习或干预措施，都得找到并提出成果，能真正做出有价值的预测。你应运用外部标竿比较：衡量一个人的自我看法相较于别人对他的看法，结果如何，还有衡量评估结果与提高学习和工作绩效的关联性。
在自我意识与个人工作成功之间，创造一条连结线。
大量研究显示，当个人认为学习对他的职涯很有价值的时候，会更有动机去学习，并且运用新技能在自己的工作上。这意味着，我们必须直接沟通说明，公司针对个别员工的一些能力提供反馈意见，是因为那些能力是与工作有关的重要能力。不要假设每个人都明白正确自我意识的必要：有丰富的研究结果显示，最需要改进的人，也是最欠缺自我意识的。
自我意识之外，还要教导自我发展的技能。
得到正确的自我意识仅仅是个开始——真正做到个人发展，才能培养行动的能力。多数人才发展的做法，很可惜地都没有教导自我发展的技能，造成了知与行之间的差距。
研究显示可以采用多种策略，多管齐下。例如，「自我管理」训练可以帮助人们规划、应用、监控和调整自己新学到的能力。而「错误管理」训练则强调，任何学习过程当中难免都会犯错，因而能够鼓励更为深度的学习，并将学习结果移转应用到工作上。你至少要让员工知道，若是自我认知不佳，就无法真正持续产生行为的改变。
威尔・罗杰斯（Will Rogers）的打趣相当有道理，「并不是我们不知道的那些事情，导致出现问题，而是那些我们以为自己知道、但实际上却不知道的事情，造成了问题。」现在该是时候，人才发展的专业人士应该将相关资源，集中用于最重要的那些自我意识形式了。