企业由于项目的需要经常会组成各种各样的虚拟团队，如何管理这些团队也是一项十分棘手的难题。虚拟团队在运作方式、人员结构等方面与现实面对面的团队大不相同，熟知以下几个要点会让你在管理虚拟团队时更加自信、胸有成竹：
1.实施沟通规章。
虚拟团队的沟通往往较不频繁，而且不像面对面互动那么详细，后者提供较多的情境线索和情绪状态的信息，例如成员是否积极参与。避免这些缺失的唯一办法是，对于团队将如何沟通，规定得非常清楚与严谨。制订一个规章，订立参加虚拟会议的行为规范，如限制背景噪声和私下交谈，以合理速度清楚地发言，专注倾听且不主导谈话等等。这个规章还应该包括在什么情况下不使用什么沟通模式的准则，例如，何时使用电子邮件回覆，何时使用电话沟通，何时花时间建立及共享一个文件档。
2.利用最佳的通讯技术。
合作技术（collaborative technologies）的发展，从共享工作空间到多点视讯会议，无疑已使虚拟的团队合作更加容易。然而，选择「最佳」技术不一定是指使用最新或有最多功能的技术。追求最新技术时不要牺牲可靠性，这一点至关重要。如果团队在通讯上有困难，或浪费时间于让合作技术适于工作，就减损了整个努力。所以要小心选择稳当的技术。你也必须愿意牺牲某些功能，好让每个人都在同一系统中。否则，你可能会冒建立次级团队而破坏效益的风险。
3.建立一支有节奏的团队。
当团队的部分或全部成员都个别在工作，很容易会和工作期限的正常节奏失联。一个解决办法是，建立严谨的虚拟团队工作节奏并实施。这是指，比方说，定期在每星期的同一天、同一时间举行会议。这也是指事先订定会议议程并告知各成员、在沟通礼节上有清楚的共识，以及准时开始与准时结束会议。如果你有团队成员在不同的时区工作，不要让某些成员去承担时区造成的一切负荷，而是要定期轮换会议时间以平均分散负荷。
4.同意使用同一种语言。
虚拟团队往往也是跨文化团队，这扩大了沟通的挑战，尤其是在成员认为他们讲同一种语言，其实不是时。剧作家萧伯纳（George Bernard Shaw）有句名言形容美国和英国是「被一种共同语言分隔的两个国家」。他的妙语充分呈现出，要维持大家对不同文化的相互了解，是一大挑战。如果团队工作的领域是技术性的，那么科学与工程的语言通常可为有效的沟通提供坚实的基础。但若团队的工作是涉及较多歧异的任务，例如，产生点子或解决问题，则有不同解释的可能性是很危险的事（例如，从英语和荷兰语的对译指南可看出这点）。花些时间明确地协商对于重要的单词与短语的共同解释，例如，如果我们说「是，」我们的意思是……如果我们说「不」，我们的意思是……并在共同的工作空间张贴出来。
5.安装一个「虚拟的饮水机」。
同事聚集在饮水机周围的意象是一个隐喻，指共享信息并加强社会关系的非正式交流。如果没有明确地努力去安装一个「虚拟饮水机」，小组会议往往变得非常专注于任务，这意味着可能无法共享重要信息，会削弱团队的凝聚力。避免这种情形的一个简单方式是：以签到来展开每次的会议，每个成员有几分钟时间讨论他们正在做什么，哪些方面进行得不错，以及遭到什么挑战。定期的虚拟团队组队练习，是在会议程序中注入一些乐趣的另一种方式。企业合作平台也日益结合共享的工作空间与社交网络功能，让团队成员感到彼此联系更密切。
6.厘清与追踪承诺。
在经典管理学书籍《管理时间，谁背着猴子？》（”Management Time, Who’s Got the Monkey?”）中，威廉•翁肯（William Oncken）和唐纳德•华斯（Donald L. Wass）使用「谁背着猴子」的隐喻，劝告领导人在团队内推动问责制。不过，如果团队是采取远程工作，本来就较难做到这一点，因为没有简单的方法可观察成员的参与和生产力。如上所述，这问题可以解决一部分，作法是精心设计任务及定期举行状况汇报会议（status meeting）。此外，明确地让团队成员定义中程阶段目标并追踪其进展，会有助益。一个有用的工具是「可交付成果表」（deliverable dashboard），不论团队成员使用什么合作系统，各人皆可看到这个表。不过，如果你建立了这一项，要小心最后不要变成虚拟的巨细靡遗的管理。适当地追踪工作的进展和专横霸道的监督（这会使员工变得消极），两者的差别只在一线之间。
7.培养共有的领导权。
界定可交付成果并追踪工作进展，会「推动」（push）团队成员维持专注力及具有生产力；共享的领导权则提供了重要的「拉动」（pull）。找出让他人参与领导团队的方式。例子包括：为特殊项目分派职责，例如找出最佳做法并共享；或让成员在其专长领域指导别人；或指派他们担任导师协助新团队成员；或要求他们练习负责打造一个虚拟团队。借由共享领导权，你不仅可促进团队成员的参与，也可减轻你肩头上的负担。
8.不要忘了一对一。
领导人对其团队成员的一对一绩效管理和指导互动，是让任何团队运作的一个基本要素。要把这些互动变成虚拟团队节奏的一个常规部分，不仅要用它们来查看状态及提供成员回应意见，也要用它们来让团队成员持续着眼于愿景，并凸显你们共同努力的「故事」中他们的部分。
最后，如果你承接一个团队，要花时间了解你的前任如何领导它。这点很重要，新近被派任的领导人务必要做到，不论他们的团队是否为虚拟的。因为，一如孔子所说，你必须「温故而知新」。如果你承接的是虚拟团队，这个功课更是非做不可，因为用来管理沟通和协调工作的结构与流程，对团队的绩效有极重大的影响。你可以使用这十项原则做为检查表，诊断前任领导人如何管理这个团队，并协助找出你在上任最初九十天的当务之急。