企业在展开创新时，往往会遇到「僵尸项目」的问题。所谓的「僵尸」是指那些明明不会产生任何效益、但由于种种原因（比如项目所属人的感情投入等）却仍然被执行下去的项目。这些项目存在的危害性显然易见，它们不但会浪费公司的资金，更可怕的是还会吞噬两项对于管理者而言最宝贵的资源——时间和精力。
因此，如何有效辨别哪些是「僵尸项目」并及时中止它们，是企业项目管理及创新管理过程中十分关键的要务之一。
事实上，任何项目管理的预算系统都会有漏洞，只要项目负责人已经进入求生模式，就一定能找得出漏洞来。为了处理这项挑战，我们提出的方案称为「僵尸特赦期」，也就是员工可以大方走进来、把项目放上台面讨论究竟该继续或是终止，即使最后决定不再继续，也不会叫他们卷铺盖走人。这项特赦方案的重点就在于并非缩减人力来节省成本，而是让公司能够重新布署人力，投入前景较为看好的项目。
在针对很多家公司展开的实证研究中，我们发现，公司创新项目中往往会有高达两成的项目都是不该再继续投资的僵尸项目。只要终止这些项目（但不处罚），释放出的资金足足可支应更具战略性的创新活动达两年之久。
我们曾在我们的管理学书籍《九十天发动创新引擎》（Buildan Innovation Enginein 90 Days）一文中提到，想要有系统地促成创新，这样的僵尸特赦期是必要元素。然而，真要推动又不容易，根据我们自己和其他所见略同的学者研究（主要是哥伦比亚大学的莉塔•冈瑟•麦奎斯（Rita Gunther McGrath），如果真有个僵尸杀手的封号，非她莫属），我们找出了推动僵尸特赦期的6大关键：
1.判断标准必须简单、透明、事先讲定。
结束项目可能会很伤感情。如果能在程序开始前，就先列出简单扼要的标准，有助于让相关人员觉得程序合理。在最基本的层次，就是要对项目概念提出3项问题：市场需求是否确实存在？我们回应需求的方式，是否能够胜过现有及可能的竞争对手？我们能否达到设定的财务目标？不论最后标准设定高低，请注意这些都只是方向原则，而不是死硬的规定。最后的决策总还是会需要某些程度的主观判断。
2.让局外人加入。
当了爸妈的人就知道，面对自己生出来的孩子，实在很难客观。如果有个局外人加入（可能是不同部门，甚至完全不是公司的人），就能让整个判断过程更为公正不倚。
3. 将过程学到的教训明文列出。
麦奎斯告诉我们，公司推动创新会有两种好结果。第一是概念成功商业化（这显然是好事），第二则是就算结果不成功，公司也能学到些什么，有利于未来成功。所以一定要做事后检讨，既能整理学到的教训，也等于是打造活生生的资料库，储存并分享这些心得。正如研究显示，「从失败学到的教训常常是后续成功的关键」，只要投入一点资源，从僵尸项目抓出有用的知识再分享应用，就能让这些项目的投资报酬率达到最高。
4. 扩大对「成功」的定义。
大公司主管常常觉得新创企业似乎总是发展潜力无穷，让他们不知如何应对。但他们真正该担心的，反而是那些手中项目都还未能取得商业成功的创新者。毕竟，如果就算冒的是经过仔细思考的风险、却还是可能遭到惩罚，那么有些人选择干脆不要冒险，也就不让人意外。做创新的时候，没人知道究竟未来会不会成功。因此，只要是花费的资源还在合理范围，能够知道某个点子无法成功，就算是一种成功结果。如果团队成员能告诉你这项重要资讯，你该做的是拍拍他鼓励鼓励。
5. 把失败大声说出来。
这点乍听之下不可思议，但如果愿意把商业上的挫败都大声说出来，反而能鼓励未来的创新。原因就在于真正的创新多半出于那些勇于尝试的公司，而印度首屈一指的塔塔集团更设立颁发「勇于尝试奖」（”dare to try”），希望能够「找出并奖励那些虽然没有达到预期目标，但概念最为新颖、大胆，并曾认真一搏的发想。」只要让大家都看到这些努力的代表，自然大家要创新的时候也更有安全感。毕竟，如果连试都不敢试，又怎么能奢望成功呢?
6. 提供退场机制。
这项概念直接取自麦奎斯的管理书籍《设计一个「好」失败》（Failing by Design）：「举办守夜活动、戏剧、纪念会等象征性的活动，让大家有正式结束的感觉。」。
芬兰移动游戏公司Super Cell成立不过3年，市值便已30亿美元，充分展现以下原则的力量：在Super Cell，成功是用啤酒庆祝，但失败时可是用香槟来庆祝。如果犯错，他们会直截了当坦然面对，例如曾有一项多平台计划，虽然经过多年研发投资，但无法达到研发目标，该公司便毅然放弃。像这样坚决砍掉可能是僵尸的项目计划、但仍然赞许工作团队的成就，SuperCell就能让员工别挂念太多，而把注意力转到其他更好的点子上。像是在这个例子里，后来他们就设计出了大发利市的「部落冲突」（Clash of Clans）游戏。
几乎所有公司手上的资源量都超出其想像，只要找出并砍掉僵尸项目，将资源重新分配到最有前途的项目，就会立刻发现种种创新方案发展得更快速、也更健全。