很多创业型公司在经历一段时间的发展后，内部就会开始出现裂痕。例如，当新公司在不到一年内从六人团队扩展为90人的团队时，创始人似乎从未费心彻底思考组织文化或是休假政策等事情。
我经常对新创公司的人事政策和员工手册感到惊讶，新创公司看似创新，但却拥有极度落伍的政策，那些政策跟我在老公司努力要改变的政策很类似。
一位接二连三创立新公司的企业家最近估计，在创业型公司的企业家之中，有三分之一的人会按优先顺序处理组织文化和人事政策，试着做一些创新之举，另外三分之一的人有此念头，但却遵循过去一贯的行事模式，而其余三分之一的人，则是连想都没有想过文化的问题。
这可能主要因为创业型公司群里的压力，特别是来自投资人的压力，促使企业家将焦点集中在产品，而非工作场所上。我曾经和一些投资人谈过，他们同意，建立良好的文化很重要，但他们也觉得，公司应该优先考量制造出有潜力产生价值或创造营收的可行产品。许多投资人只想知道，他们的投资有没有持续用在促成那种产品上，投资人有时候甚至会采用某些做法，像是在深夜以电子邮件寄出投资资金，看看对方的回应有多快。
创业型公司的时代精神是，如果你没有做出产品，没有在下班后和周末时「冲冲冲」，你不仅不可能成功，也不可能是当企业家的料。有个整人的仪式是对人说：「是你自己申请参加这项活动的，如果要抱怨花费的时间或是对生活造成的影响，那就请到别处去讲。」
但这种作风已经造成损失。著名创业型公司创始人的自杀率，以及私底下罹患严重忧郁症和其他精神疾病的人数之多，就是重要的例子。最近，我听到有个专为创业型公司创始人及其员工设立的匿名生命热线。但如果你想建立拥有正向文化，使员工和组织都充分发挥潜力，并且永续经营的组织，这类生命热线并不能提供一个好的开始。
有些人可能会主张，在经营创业型科技公司等具有挑战性的行业中，「适者生存」心态是关键，淘汰无法成功的人，就可以使整个体系更强大。情况不应该是这样。
企业家面对独特的机会，不仅可以制造创新的产品，也可以建立打破循环、不靠恐惧和虚假优势来竞争，或是将工作当做纯粹以劳力换取金钱的公司。相反的，创业型公司可以建立让每位员工都能够繁荣发展的企业。如果我们建立更好的组织，而非只是制造更好的产品，世界就会变得更好。