培养首席信息官的最有效方法，是制定一套办法，将信息科技人员轮调到业务部门，以及将业务人员轮调到信息科技部门。但是不管公司采取哪种做法，都应该现在就踏出第一步。我们正在打信息科技人才的争夺战，总是要到外面去找信息科技领导人的公司必然落居劣势。远比这种情形更好的策略，是将现有的人力，发展成混合型首席信息官。当你参加业务部门的会议，从与会人员的对话，不容易分辨谁是信息科技人员和谁不是，你便知道自己正走在正确的轨道上。
很多时候，首席信息官需要将触角伸出科技部门，但信息科技职能不容易管理。信息科技具有高度的战略性、强烈的营运性，很难找到合适的人才，而且他们非常昂贵。能够成功掌管信息科技部门的首席信息官，往往在一些重要的领域发展出专长，包括项目管理、持续改善、人员发展、并购和战略规划等。这些领域对公司其他每个部门都极为重要。希望在未来发挥效能的首席信息官，需要将他们的领导力和专长，延伸到信息科技职能之外。他们将设立企业项目管理办公室；他们将起而主导，作为公司持续改善的斗士；他们将兼容并蓄人力资源、法律、采购和信息科技，扮演新的「共享服务长」的角色。他们将踏出信息科技的框框，因为他们知道这么做对公司有好处。他们不会等有人要求，才做这件事。
有了云端、行动力、消费化和大数据，首席信息官所面临的职能矛盾并不会消失；这个矛盾只会愈来愈强。定义信息科技的相互抵触力量，会变得更加尖锐，首席信息官将比以前更卖力表现。已经被这种矛盾弄得焦头烂额的人，会继续处于水深火热之中。但是能够挺身迎接挑战、打破矛盾，并在我们的新技术市场，交付价值的人，可望在令人血脉贲张的新时代中，取得一席领导之地。