德鲁克在其知名管理学书籍《管理的实践》一书中将“企业文化”看作是企业发展的根本，而事实也的确如此。试想，如果一家公司没有能够永续的企业文化与企业精神，如何在竞争惨烈的市场上立足呢？
而企业文化除了由企业长期所形成的氛围所决定外，还与企业最高领导人的特性与风格息息相关。
下面，我们就来看看福特CEO艾伦•穆拉利的例子。
当亨利•福特开发生产线时，他所引领的年代，是美国富人和中产阶级都可以买车的年代。顷刻间，福特的故事和美国的故事──自由、创造力、自力更生和乐观进取──紧密结合。这种强大的企业文化并未随着亨利逝去而消失。事实上，它繁荣茁壮，因为有一连串领导者了解故事，并且让它随着连续几波的创新和改良风潮而持续存在。
但是从1990年代起，乃至于大半的2000年代，福特偏离了它的核心故事，掌权的专业经理人不去了解故事，而是去研究试算表和短期利润。这导致一连串分散注意力的收购，以及乏味、无趣和制作低劣的产品。对那些想要更深一层探索的人来说，这个章节特别发人深省。
该归咎的有几件事，例如，高昂的退休金成本、不断改变的品味，以及疲软的经济。但在这本90年代初的出版的管理学书籍中，最后一项统计数字暗示了不同的故事：美国汽车买家对福特和其他美国车厂的状况感到困窘和厌恶，纷纷转而购买进口车，特别是来自日本的汽车──制造和销售这些汽车的公司，比美国车厂代表更多美国人。福特努力解决质量问题，但这需要时间，而且时间一分一秒很快地流逝。随着危机加深，福特开始赔钱，到2000年时出现惊人亏损。有些人开始私下谈论曾经令人难以想像的事情：福特已经穷途末路。
一直到2006年，比尔•福特（亨利的曾孙）和董事会找到一个了解福特故事并且知道如何再度以福特风格行事的领导者，情况才有所改变。曾经担任波音航空工程师的艾伦•穆拉利（Alan Mullaly）是拥有适当条件的人，他和他的团队着手制造了更高质量的产品（一项基准需求），尤其是为过失负起公共责任。
但是突破性时刻的出现，是当穆拉利及其团队选择不接受美国政府提供的汽车业纾困资金时。这段精彩的视频摘述了整个故事。在穆拉利的领导下，福特开始又有美国的感觉，美国消费者突然再度能够识别该公司，它就像从昏迷中复醒过来的老友，你可以感觉到对该公司的信心恢复了，营收也随之而来。
穆拉利无疑是个有才华的管理者和经理人，他确实是促成福特重生的媒介，但福特的成功其实是关于更深层的东西──回归对数百万名美国人极具启发性的核心故事：「美国人创新、为自身行动负责、不接受施舍。」启发我们的不是人，而是故事。
这个核心故事，让我们能够将那层意义套用到自己的生活中，它让我们为了开一辆福特车而骄傲（或尴尬）。当领导者离开时，只要故事获得充分理解、整理和保存，并且让公司每个层级的人员都可付诸实践，该故事就未必会消失。
做这项整理需要焦点和纪律，这不是关于由委员会拟好使命宣言，并将它刻在墙上某处，而是关于发掘确实的故事，这个故事已把公司推向现有的成功，未来也将激励公司的前进行动。此外，它是关于和全公司人员合作，将故事套用到自己的专业领域：产品开发、人力资源、销售，当然，还有营销。
企业如果预期需要找接班人来接替具有领袖气质的创始人或是领导者，就应该花时间预先做这项工作。抽出时间了解领导者正在经历的故事──他们实际象征什么。整理故事，与潜在候选者分享，和他们合力探索，公司未来可以用哪些方式来遵照故事行事。看看即将上任的领导者会采取哪些标志性的初步行动以支持和扩充这个故事，然后再将那些初步行动绘制成图。企业招聘真正致力于了解和推动这项核心故事的领导者，就会比没有做到这点的同行，更能够替自己安排更便捷的转型，在未来创造更重大的成功。