信息科技对企业管理及营运的影响日益突出，很多公司也正在抓住信息浪潮迭代更新的发展机会，成为新一代的“弄潮儿”并从中获取到了不可估量的竞争优势。
国内信息科技龙头企业联想就是很好的例子，但联想的改变比较不是开发工作的典范转移，因为许多公司都尝试过类似方法，例如1980年代的原型制作法（prototyping）和1990年代的快速应用开发。联想的做法比较属于信息科技责任的转移，从信息科技部门转移至核心事业部门。
当然，倚赖信息科技的趋势也改变了信息科技组织的实际功能。在早期（1980年代和1990年代），信息科技部门只要管理信息科技本身，比如选购哪些供应商的产品，然后把这些产品组合起来。那时信息科技部门并不透明，局限在自己部门内运作，只要听命行事，并且控管成本和风险。但时至今日，大多数信息科技部门已截然不同：他们运用信息科技来创造差异化的顾客价值，因此必须透明化、合作，并且为业绩和服务负责，容许承受更高的风险。大量商品化的信息科技产品已经移至公司以外来管理，好让信息科技部门能够转型，从拥有信息科技资源，改为采购信息科技服务，并管理信息科技供应商。
那么，未来应如何管理信息科技，才能有竞争优势？
我相信，未来信息科技将成为公司达成业绩不可或缺的营运要素，就像联想的例子。领导团队不应再从信息科技、人力资源、财务、销售或营运的观点，来思考如何创造价值，而应先思考必须解决的问题，或是想要改变的流程，然后调整所需的每一种服务（信息科技、人资和营运）来达成。冰上曲棍球设备制造商BauerPerformanceSports的信息服务部门副总裁保罗•戴切斯坦纳（PaulDachsteiner）告诉我：「与其被称为信息科技部门，我宁可属于综合的资源，统称为企业支援或营运，而不分成不同部门。为达成公司想要的价值，尽管运用所需的资源。」信息科技部门的功能将是管理提供服务的流程，并确保公司各个分治的单位，能像拼图般契合在一起。
因此，公司主管必须持续习惯更直接地管理信息科技，而非把管理的责任丢给一个「黑盒子」或另外一个独立的单位，然后把需求给他们就好。我的朋友克瑞格•毕克尔（CraigBickel）是信息科技战略顾问公司WGroup的总裁，他告诉我：「各个功能的职责仍需专业化，但创新、执行和价值的实现必须由事业单位和信息科技单位共同负责。」信息科技必须继续降低「维持运作」的开支，好空出资源和精力来进行创新和解决问题。
总而言之，「信息科技改变了竞争的方式」这句话，在许多方面仍适用于今日，一如30年前，因为科技创新的浪潮不断冲击着企业。今日不同之处，在于连续几波科技应用的浪潮，让每一家组织都拥有数字能力的关键核心。现在信息科技几乎已成为执行每一项工作时不可或缺的要件，因此，管理信息科技将会在你的工作中占据更大的比重。