定期实地探望
实地探望需要多久一次，并没有精准地规范。但可以肯定的是你一定要亲自去探望你的远程工作者，经常探视他们，尤其是在最初的阶段。如果在你一开始跟远程工作的员工一起工作的时候，你可以亲自到他们的所在地，那会有无形的价值。跟员工一对一的亲自见面，会确定好往后互动的基调，给予员工一份自在感。随着这类安排稳定下来，可预期性（predictability）就比某个特定的频率更加地重要。如果你的团队知道，每六个月你会来访视一次，这样的做法就可以帮忙建立起互信。当你造访他们工作的所在地时，要努力了解他们的环境，明了远程工作究竟是怎么样的情况。跟他们一起参加与总部之间的视讯会议，好让你稍微了解，从他们的观点所理解的工作情况。
鼓励沟通
管理跟远程工作员工之间关系的关键便是「设定好沟通的适当节奏」──包括员工需要多快就回复电子邮件；应该采取哪些后续步骤；以及哪些日子应该要以电话回报进度。「如果身为经理人的你，并没有创造出良好公开的沟通渠道，远程工作的员工就会感受到『冷淡』和被遗忘。」他如此表示。建立经常性、重复发生、配合每位成员时间表的团队会议，也很重要，他补充说。由于时区的限制，较为周详的做法是，依照轮流的时间表来订定会议，让任何一位团队成员或区域都不会承受到过度的负担或打扰。鼓励员工运用即时通讯、博客、维基百科，以及其它网路协作的工具与应用程式。莫天森表示，你的团队必须「了解他们拥有一份责任」，彼此要维持经常性的连络。
激发即兴随机的互动（impromptuinteractions）
同事之间未预先规划的对话，对于组织上下的知识流动相当地重要，这就是身为经理人的你，为什么有责任需要「好好打造饮水间聊天的时刻」。各地办公室之间的视讯连结创造了一个共享的空间，提供更多机会，让工作场所里这些即兴随机、可是通常都相当具有生产力的对话发生。第一天刚开启视讯连结的时候可能会感觉奇怪，可是到了第十天，大家就会觉得比较自在。如果不可能（或是不喜欢）安装维持开机状态的摄影机，可以经常性地使用Skype和WebEx等科技。视讯科技把我们凝聚在一起，相互连结，增加了我们彼此关系的亲密感。
培养熟悉感
想要跟你的团队建立起信任与熟悉感，你便需要对他们的个人有所认识。如果是远程工作的员工，就需要付出更多工夫。不妨把电话和视讯会议的开头几分钟保留下来，单纯地「闲聊一下」。你应该谈论「工作时你通常会讨论的话题」，比方说周末计划、孩子、宠物或是昨晚的运动赛事。鼓励你的直属部下也跟他们的远程同事做相同的事情。这样的社交连结建立起基本且不可或缺的同理心、信任和同事情谊。把虚拟团队紧密连结在一起的，就是跟个人有关的细节。
让他们感觉自己是团队里的一分子
实体的距离有时候会创造出一种「我们相对于他们」的感觉。重要的是，当你谈论到远程工作的员工时，留意自己使用的语言，必须要确认你没有在自己的团队里制造分裂。把焦点放在你跟你的直属部下之间拥有的共通点上，举例来说，组织的目的与目标。同时，你也要记得，远程工作的团队成员通常会感觉到，自己多少有些不被他人重视，没有人会注意到他们的行动和付出的努力。对于远程工作的员工，你需要多多给予公开的称赞和奖励，这可以协助确保他们的工作成果受到认可和表扬，同时也是向其他同事传递，他们付出了该有的努力的讯号。
需要牢记在心的原则
应该
·在会议和电话一开始的时候，保留几分钟，随意聊一聊工作上的轻松话题，在个人的层次上，了解你远程工作的直属部下
·在你跟你的远程员工，以及远程员工跟团队其他成员之间，建立定期沟通的时间表
·运用视讯科技，在你的团队成员之间，激发即兴随机的互动
不应该
·跟你评估在同一场所工作的同事，不一样的标准来衡量远程员工的工作绩效──你的整个团队应该运用相同的指标
·过度担心要跟你的远程员工经常召开个人会议──比起频繁的访视，可以预期的访视更加地重要
·忘记称赞远程员工的工作，以免他们的努力没有受到注意
案例研究1：让员工团结在共同的目标下
移动应用程序开发公司「卡柏行动通讯」（CopperMobile）的共同创办人暨CEO亚文．萨林（ArvindSarin）管理了散布在德州达拉斯的公司总部，以及印度诺伊达（Noida,India）办公室两地，总数超过100位的员工。公司的大多数客户都位在北美洲。因为时差的关系，团队成员之间有些不满的情绪。「还是存在着一种『噢，傍晚六点，那里的团队就下班走人，可是我们这里却都还加班到深夜』的感受」他如此说明。
为了减轻持续累积的不满情绪，让整个团队凝聚在一起，亚文决定更公开地谈论公司的最高目标和财务目标。针对「卡柏行动通讯」协助洛杉矶一家约会公司的重大专案，他采取了一套新的方法。「为了让所有员工──从位于印度的程式开发团队，到此地的领导团队──对于专案现况都有相同的理解，知道我们在做的事情，我描述了我们的战略蓝图。」他说。
他的目标是，对两个办公室的员工都「讲清楚、说明白」，「好让每位同仁都知道，应该要期望哪些事情」，感觉被共同的目标紧密地连结在一起，以便能够成功执行这项专案。在一连串的会议当中，「我们说明这个客户会带进来多少的营收，收费费率会是如何，我们预期这项工作会持续多久，工作流程会像是如何，以及我们是如何把这个顾客当成是策略客户。」
亚文对于这项项目的透明公开，让整个团队团结起来，激励员工一起合作。最后，这项专案大获成功。「当你没有提供大家资讯时，他们就会往坏的方向假设。」他说。「再次宣告我们的公司愿景，提醒员工我们想要达成的目标，帮了很大的忙。」
安全研究2：把握面对面强化团队，紧密连结的机会
专业人力顾问公司Inkwell的创办人暨CEO玫侬·德菲莉契（ManonDeFelice）管理的是完全虚拟的团队。
目前，她拥有十一位员工──所有人都是在家工作──遍及全美国。负责人力招募和事业发展的员工住在纽约；法务住在首都华盛顿；她还有同事住在奥斯丁、迈阿密和明尼亚波里斯。玫侬自己则是住在康乃狄克州。「由于我们是个虚拟团队，我们并不会像平常办公室里那样，每天有机会闲聊八卦。」她如此表示，同时补充说，她必须努力确保自己跟同事保持紧密亲近，让她团队里的每位成员都「感觉相互连结，而且彼此信任。」
为了鼓励团队更为紧密，玫侬会试图把握住每个机会，让团队能够面对面聚在一起。最近，她在纽约市有一场开发新客户的重要会议。她并没有只要求当地员工协助，而是邀请了整个团队的所有成员来到纽约，然后请他们一起晚餐庆祝。「我们并没有承租所费不赀的办公室，所以我喜欢花钱请我的团队上好餐厅。我想要大家彼此都认识──互相聊一聊他们的孩子和配偶──就像是如果他们是在同一间办公室里工作时，会做的那些事情一样。
玫侬提升团队士气的另一个方法是，大方地赞美员工。她经常会寄给全公司电子邮件，称赞整个团队，并且特别列举出工作表现优秀的同事。她表示，电子邮件提供了公开的肯定。「在办公室里，你的老板可能会从大厅的另一边跟你说：『你在那项专案的表现很棒噢！』，而你的同事就会听到称赞，知道你工作很认真。」不过，远程工作的员工并没有这样的机会。「因此，我会寄出公开的感谢电子邮件，然后把副本寄给其他同事，好让他们也能够『偷听到』我们彼此之间的对话。」