尽管很多企业都懂得，领导人开发及培养计划是企业整个人力资源体系乃至企业战略发展中的重要环节，但事实上，多数企业因忙于应对眼前的商业挑战而忽视了对接班人、领导者的培育。
若要改变现状，企业可以从以下几个方面入手重新审视你的领导人开发战略，为企业的传承及发展打下良好基石。
建立领导力素质模型（Leaership Competence Model）。领导人发展计划首先仰赖于定义明确的公司层面的领导力素质标准与能力要求。当然，这些素质标准与能力要求必须要与公司的核心战略诉求相吻合。领导力素质模型的建模过程是一次调动全体员工集体参与感的大好机会，你可以采用自下而上的方法从基层开始展开你的访谈（BEI）。最终，领导力模型要引发员工的认同感， 因为建立同仁之间的信任与信心，就有能力影响许多利害关系人。
请思考如何在组织中迅速找出领导人才。有一些研究指出，一开始就正式指出哪些是高潜力员工，这种培养领导人的做法最有效。组织必须清楚表明，谁被视为领导人选，而公司投资多少来栽培这些人选。投资的形式可以是强化发展机会，例如特别的任务或培训、奖励和激励措施、更大的权力、更多的资源，以及增加意见回馈。
为潜在领导人安排导师或是高阶主管教练，协助他们培养技能。指派的任务要具有挑战性，职责明确，而且连结到整体商业战略，随后要时常提供意见回馈，让培训对象能及时修正。这些措施的关键在于，让这种栽培人才的动能持续下去。这些都不是一次性的方案，也不是欠缺后续课程的单一工作坊。你应该持续扩大培育计划，以便即时应对真实世界的商业挑战。
建立一个流程来衡量整体绩效与成长。一旦你已确立需要具备的领导能力，在培育计划的不同阶段设计目标明确的评估做法，可帮助未来领导者顺利发展。有很多评估方法能衡量各种指标，从问题解决能力、决策风格、EQ，到创新做法等。整个计划过程中都采用360度评估，可以显示出员工是否学到所需的领导能力，或是否需要作一些调整。
有些公司培育领导人的做法很成功，已成为业界模范。例如宝洁（P&G）、IBM和通用（GE），这是《CEO杂志》（Chief Executive） 「最适合领导人的企业」排行榜前三名。宝洁和IBM都把培养内部领导人才当成优先要务，并且投入庞大资金进行培训，IBM则有一套标准化的领导人才养成轨 道。通用电气CEO杰夫・伊梅特（Jeff Immelt）上任后，把培育领导人的重心改为更强调要激发潜在领导人的创新与新构想。
组织若是无法培养出坚实的未来领导人，就难免会眼睁睁地看着深具潜力（而且已十分稀少）的领导人才另寻高就。届时，可能得一再投入重金寻找领导人，失去战略动能，并降低投资人的信心，而且可能会因为新任CEO与公司步调不一而导致公司陷入困境。现在应该要保护公司免受不适任领导人之害，在最好的情况下，这种 领导人会伤害公司获利，最糟的状况则会威胁到公司的传承。