最近，和朋友谈起一家制造业的公司，该公司凭借核心业务的差异化战略而大获成功，但随 着竞争对手也开始发明出成本更低廉的版本，该公司已经不能再光靠这一项产品继续下去。为此，CEO推动了一项转型计划方案，希望找出更能永续经营的商业模 式。该方案有许多重大的「必办事项」：从现有产品取得更多直接收益，使支援架构更为精简，将产品研发重点从内部移向外部合伙，以及积极寻找并购机会及关联 性市场。另外也希望找出一套新的企业文化原则，并修订绩效管理方式，以符合各项新方案。
虽然这里面每一项都需要应用到变革管理的原则，但各个主管都还需要习得更全面的转型领导能力，例如要更灵活及动态协调各种资源、在各领域间要有更强 大的合作，以及要能在情况模糊不明时加强沟通。而且对许多员工来说，变革都是日常工作之外的额外负担，因此主管也必须能够判断事务的优先顺序、放下低价值 的活动。在这个过程中，公司最高层的150位主管人员多半都是在未知的领域里摸索，虽然知道目标是要让公司看起来变得完全不同，但没有人真正知道最后结果 的模样。换句话说，这不仅是「执行」的过程，也是发现、实验的过程，不论执行变革管理的技巧多高明，都无法保证转型成功。
然而，变革与转型，两个看似相同也时常被管理者混淆的概念，其实并不等同。
每次变革管理失败，或是又有各种研究指出变革管理未有进展，很容易让我们开始检讨责怪自己。然而，我们其实已经相当了解如何执行明确的「变革」，不那么了解的是如何执行「转型」。想要真正有所进展，至少第一步就是该更清楚分辨两者的差别。