李静（化名）供职于中关村的一家互联网公司，担任信息部门的经理职位，他的上级是公司的营销总监。在李静看来，他的上级温文尔雅、谦谦君子，在年终考核时也给了他A类的评价。李静对我讲，她的这位上级总监懂得授权、从不苛待下属，更不会有让人喘过不气的微管理。你可能认为李静是遇到了一位好上级、好导师，但其实事实并非如此。
还是在我在大学读书期间，曾与我的博士生导师一道开展了一项有关上级领导者双面领导力特质的研究。我们通过各种渠道，在全世界范围内收集到了一百多份「形态各异」的管理者的资料（profile）。我们想要了解的是，在不同的领导力控制及工作氛围\环境下，个人的职业生涯发展与进步将会有何差异。
我曾花了两天时间和一位高阶主管举行策略会议。他说话的声音柔和轻细，从来不打断别人的谈话。他走进会议室时，对每个人都有「好」话可说。每当团队变得「正面的沮丧」（’’positively frustrated’’），已准备好做出更上层楼所需要的变革时，他会站起来讨人喜欢地说，「哦，我只是想提醒大家，我们已经有了多少进展」。又说了几句话之后，积极向上的火花就从会议室里消失了。他不经意地暗示现状已经够好，不必更努力，也不必改变现况。他让我想起英国另类经典电视剧「是，首相」〔Yes, Minister〕里的虚构政客吉姆．哈克（Jim Hacker），他曾对他作风官僚的同事说：「你真是扫兴的人，韩福瑞，你到处挑起冷漠的态度。」
我曾经共事过的另一位高阶主管，拥有像巫术般的能力，能消除人们采取行动的欲望。他的手一挥，几乎就像电影「星际大战」中的绝地武士那样，似乎在说，「你们不会想要改变这些事情的。」在他走进会议室之前，人们情绪激昂…
又踢又叫，但他进来不久之后，他们就觉得奇怪，先前不知为何而感到那么挫折。这无疑是很有用的一招，结果却是他的团队内每个成员的职业生涯都受到限制，每个人都被烙上平庸的印记，后来进行组织改组时，整个团队就被「解散」了。
这些亲切友好但不太尽责的经理人，可能会继续存在，几十年都不受管束。不时大吼、严格管控的领导者至少会引人注意：他们引剧痛，遭到员工抱怨。相形之下，这些亲切但无法成事的人所引发的痛苦，是长期的。那种痛苦是慢慢、一点一滴造成的。在任何一天，员工都可以说，「嗯，情况还不太坏。」毕竟，这类主管都很亲切。但他们对你的职涯所累积的影响，可能很巨大。
这是大家视而不见的问题。一直以来，领导力思考专家无意中掩饰了这个问题（我也是其中之一），我们过去可能太过分强调过度管理，而不够重视管理不足（undermanagement）。过去25年来，大部分的领导力文献都是如此。但如果管理不足的经理人读到了这类的文章、管理书籍或参加这种培训，会发生什么事？那可能会鼓励他们持续采取不干预、低控制、不尽责的做法。他们可能会说：「是的，我不喜欢压抑我的员工或控制他们。」他们可能高谈赋权（empowerment）与赋能（enablement），而一直让下属的职涯前景缓缓坠落。
在李静的例子中，光是点出这个问题就是一种解脱。一旦他看出情况是多么有害，他就采取了行动。他会见导师，并拜访他的人脉。几周之内，他就平调到了其他的职位，摆脱了他那位「亲切友好」的经理。一年后他跳槽到一家更好的公司，担任很棒的职位，前景远比以前好得多。只要养成较高的警觉性，察觉到有问题，就会对你很有帮助。毕竟，我们若是没看出有问题，就无法解决那个问题。