薇拉（Willa）服务的全球金融服务公司实施导师（mentor）制度，安排公司前管理者乔安妮（Joan），和她每个月一对一会面。乔安妮温暖又循循善诱，和薇拉一样是一位孜孜不倦的职业妇女，她过去和公司协商弹性的工作方式，从自己在康乃狄克州的家中监督印度的营运。
乔安妮是薇拉的角色典范也是心灵导师，这点毫无疑问。但薇拉的理想是成为公司总部并购部门的管理者，乔安妮是否为最适合带领她实现理想的资深管理者？答案可能是否定的。
企业导师是最深具同理心的知音，他们倾听你的诉求、提供建议，并检视解决问题的方法。导师最主要的功能，就是和你讨论你不能或不敢向老板或同事提出的事情。但是谈到帮助你攀升事业的阶梯，你需要的是赞助者（sponsor）。如同我的管理学书籍《忘掉企业导师，寻找赞助者》（Forget a Mentor, Find a Sponsor）所说，赞助者可以提供建议、指引方向，但主要的功能还是帮助你成为领导者。为什么呢？倒不一定是出于有志一同或利他情操，而是因为你若事业有成，他们的事业、组织或愿景也会有所斩获。导师会帮助你想象未来的职务，而赞助者却会促成你的晋升，为你打开门路。赞助者不会操纵游戏规则；相反的，他们驱使你实现自己的价值，比导师更有助于事业生涯的进展。
许多深具潜力的职场女性在寻求可能的赞助者们（是的，你需要不只一个赞助者），犯了一个错误，就是偏重角色典范而非居于重要位置的赞助者。我的研究指出，职场女性寻找的是自己信任或喜欢的人，或是他们认为信任或喜欢自己的人。根据人才创新中心（Center for Talent Innovation）的访查资料，位于「次高管理者阶层」（marzipan layer，仅次于高层管理者、充满潜力的阶层）的职场女性，49%寻求支持的对象是具自己所景仰的「领导风格」者。究竟是怎样的「领导风格」呢？42%寻求的是合作、包容的领导者，因为这样的风格是自己也具有或希望达到的。
问题是，这样的领导者并不具备帮助女性推升职务阶梯的能力。人才创新中心的研究发现，美国职场的男性和女性只有28%认为合作、包容的领导风格是他们所任职公司的主流。反而有接近一半（45%）表示，传统的命令和控制模式仍是主流，领导者大多要求员工一个口令、一个动作。有20%认为公司的高层管理者重视竞争力，一板一眼、严格驱策，以每季盈余为最高准则。只有6%形容自己的管理者是具有远见的魅力型领导者，专注于大方向，因此寻求战略性、实务面的支持。
简而言之，次高层层女性管理者所重视和追求的赞助者，并不存在于握有公司实权者之中。这项根本上的不一致，导致许多女性（40%）无法找到契合的、有成效的赞助者。如同一位女性后悔的告诉我：「我跟了不对的赞助者，浪费了十年青春。」
为避免上述错误，当你从支持者当中寻求可能的赞助者，要讲究战略。成效比亲切重要；你不是在找朋友，而是在找盟友。你锁定的赞助者可能展现你不屑仿效的权威风格，但是能够加持你的职涯发展的，是他们的影响力，不是他们的风格。他们强大的武器包括：帮你介绍高层的人脉、争取有利晋级的工作任务，以及以宏观视野给予评语，这些武器皆为你而蓄势待发。
寻求赞助者时，要超越你身旁的导师和经理人。当然，你应该让老板对你有好感，他宝贵的人脉当中可能藏着你的赞助者。同时，你也要寻找握有实权、足以改变你职涯的人。在大型的组织里，理想的赞助者可能高你两个阶层，且间接负责监督你的职务。在较小的组织里，赞助者可能是公司的成立者或总裁，或是属于他们圈圈的人物。
赞助者不会奇迹般的出现，彷佛辛劳的灰姑娘突然看到仙女一般。赞助者是争取而来的，后续我将再贴数篇文章加以阐述。但你一旦搭上了对的赞助者，你的事业生涯可能因此改观。