最近，某个职业协会的12名成员召开了一次会议，准备选举一位新总裁。每位成员都向前总裁施加压力迫使其辞职。作为一系列小动作以及消极怠工行为的结果，前 总裁发现自己的工作难以开展，几乎不可能履行协会首脑的职能。现在，每位成员都准备好为自己偏爱的候选者竞选总裁职位而努力。当这群人开会讨论新总裁的选 择问题时，其中一位成员提出，“谁有能力来领导我们呢?”。出乎大家意料的是，一名聪明的成员回答说，“更重要的是，我们将会追随谁?”
这个歪曲的回答让我们看到了领导过程中被严重忽视的一个方面：追随。对领导的传统研究都集中于领导者的行为及特性。这些著作都遗漏了一个重要的问题，那就是 追随对有效领导的决定性影响。然而，领导与追随是缠绕在一起的。这两个概念就像阴阳一样相互交织：一个概念暗含了（事实上也要求）另一个概念。例如，让我 们来看一下特鲁迪•赫勒和乔恩•范提尔提出的以下观点：
- 领导者必须领导，并且通过出色的工作来维持领导；追随者必须追随， 并且通过出色的工作来维持追随。
- 如果所有的人都想领导，或者所有的人都想追随，就不存在什么领导或追随。
- 出色的领导能够提高追随者，就像出色的追随能够提高领导者一样。
- 领导和追随可能都是一种人们可以充分掌握并使用的艺术。
可以说，当我们谈及有效的领导时，我们也谈到了有效的追随。作为证据，请考虑一下通常当我们衡量某位管理者的成效时，我们考察的是其所在单位的业绩。然而， 一个单位的业绩通常更多的体现了追随者而不是领导者的天分和意愿。与领导者付出的努力相比，下级一定水平的天分和动机与单位的业绩关系更大。
领导的限制
在许多情况下，领导者要直接或轻松地影响单位的业绩都是极其困难的。近来，社会科学家逐渐认识到许多因素可以“代替”领导，或者“抵消”领导付出的努力。领 导的代替因素包括：清晰的规则和程序；领导者无法影响的严格的报酬结构；领导者与下级之间的距离。例如，如果下级已经有了明确的目标和工作规则，那么他就 不需要领导的指导。某些个人特征也能抵消领导者的影响。例如，如果下级拥有丰富的经验，受过充分培训并拥有相关知识，并且对独立自主或职业化有高度需求， 那么他就不需要领导，甚至有可能讨厌试图指导自己的领导。某些任务特征（如程序化、频繁的反馈以及高度结构化）也有可能削弱领导的潜在影响。
通常被我们视为领导的失败，也可以说是追随的失败。下级在某种程度上也要为单位的业绩负责。虽然上级的影响有一定作用，但是如果下级不认同单位的目标，或者 不付出足够的努力，上级就无法有效地开展工作。下级也有义务尽职尽责，并为了单位的目标付出努力。按照一种富有启发性的观点，领导者和追随者要共同分担生 产效率和有效性的责任。
领导与追随：一些流行的故事
关于领导的传统观点认为，领导者要负责激励下级并获取他们的承诺，也就是说起初下级是缺乏责任的，也没有做出承诺的意愿。当然，领导者能否成功地获得承诺取 决于很多因素。例如，下级在承诺、忠诚等方面意愿上的差别就有一定的影响。一个人所受的教育对于确定其追随意愿的程度也有重要的影响。在儿童时期的家庭 中，是否强调某些特定的价值观，以及强调的程度如何，会影响一个人成年后对待上级的态度。社会科学得到的一些发现也表明，管理者很少能够充分地发号施令 〔就像通常描述的那样〕，下级也 很少像人们通常所想象的那样顺从或毫无个性。
人们进行了很多研究，强调有必要避免受“应声虫”(yes-man)的蒙蔽。这种观念的一个变体就是人们通常所说的“团体思维”，即领导者周围充斥着“应声 虫”和信徒，导致团队陷入不可战胜的自我欺骗。在受到团体思维伤害的单位中，由于追随者坚信团队最终一定会获取成功，领导者可能会做出灾难性的决策。这种 团队不会认真考虑失败的可能性。肯尼迪执政期间的猪湾惨败，约翰逊执政期间美国在越南军事行动的早期升级，通常都被归因为团体思维的结果。在猪湾事件和越 南战事升级的决策中，两位领导及支持他们的追随者无意识地勾结起来，创造了一种观念，限制了他们成功完成计划的能力以及对障碍的预见力。
团体思维现象在凝聚力较高的工作单位中最有可能发生，在这些单位，成员对他们的领导和团队的目标已经具有非常强烈的承诺。不过，团体思维的例子所描绘的现象 似乎有些夸大其词，因为在现实中团体思维发生的前提条件（例如极端的凝聚力和完全的追随〕是很少见的。更典型的情况是，管理者必须对付不那么忠诚的下级， 他们的下级并不具有团体思维所要求的对单位成员之间的相互吸引。下级非常有可能对自己的追随有所保留。
许多关于团体思维现象的逸闻轶事让人们对追随产生了普遍的批评。类似地，一些公开发表的文章描述了在实验环境中一些人盲目顺从权威的倾向，这也使得追随受到 了更多的批判。斯坦利•米尔格拉姆进行的一项著名研究发现，大多数正常的成年人都会向另一位参与实验的人施加非常痛苦的电击，即使电击的接受方严重抗议并 要求停止也不行。菲尔•津巴多的一项相关实验指出，那些扮演监狱看守角色的大学生，都非常容易表现出较为残忍的虐待行为，在他们看来，这些都是监狱看守应 该对待犯人的典型行为。此外，在早期“顺从个性”的研究中，社会科学家们的报告贬低了某些人追随权威的个性。研究“二战”的学者们特别希望能更好地理解所 谓的“纳粹个性”，并因此而试图通过个性量表来研究法西斯倾向。当然，对顺从（或法西斯）个性的研究试图探讨的是异常的行为模式。被这些经典的研究所忽略 的是对正常环境中 (如医院、以盈利为目的的组织等）追随的理解。
尽管这些研究让我们对人类行为比较怪异的一面有了更深的认识，但是研究结果对组织生活却没有什么肯定的启示。虽然实验室研究有助于对员工行为的认识，但是这 些流行的研究只创作了一些简短的片断，人们被置于非常模糊、紧张的环境中，时间也非常短暂。持续履行员工/下级职责的正常成年人，并不会轻易地屈服于残忍 和盲目的顺从。在现实世界中，对个人行为的社会规范和准则（在实验所创造的临时环境中大多不起作用）遏制了过度残忍和盲目顺从的倾向。此外，大多数管理者 不会有意让自己被盲目顺从者包围起来。优秀追随的素质（责任感、成就导向，承诺、坦率以及忠诚〉也是大多数管理者所渴望的。
追随的风格
所有的管理者都非常熟悉“领导风格”这一概念。当我们使用领导风格一词时，我们通常想到的是独裁、参与和自由放任等。我们可以对这一观念进行扩展，将追随风 格纳入其中。虽然这一主题为人们所忽略，但是考虑到下级产生差别的主要尺度以及追随风格是如何形成并维持的，可能大有裨益。下图展示了追随风格的一个概念 框架。这个框架包括两个尺度：顺从——违抗以及忠诚——敌意。顺从——违抗是行为尺度，反映了追随者在多大程度上遵从上级的指令或者违抗上级的意志；忠诚 ——敌意是态度尺度，反映了下级在多大程度上支持或者反对上级及其目标。这两个尺度相交叉可以得到4个象限，每一个象限都有自己独特的含义。
在象限I（忠诚、顺从），我们看到的是支持而且顺从的个人；象限II指的是顺从但是有敌意的人；下级不怀好意的顺从就属于这种情况；象限III中的人既有 敌意又不顺从；象限IV中的人虽然违抗，但却忠诚（如一位头脑清醒的客观主义者）。在每一象限的极端（即圆圈之外的区域），我们看到的是心智不全的形式。 从他们最夸张的形式来看，盲目顺从者和极端仇视者（象限I和象限III）都是病态的。极端仇视但却顺从的人其行为在逻辑上相互矛盾，可能是由于外部约束 （例如，害怕被开除或者很难找到新工作）的存在
才表面顺从。处于象限IV极端区域的人，也经历着巨大的痛苦。这些人（他们既忠诚于上级的目标，但同时又有违抗行为）最终要对自己的行为进行解释，或许还 要面对纪律委员会或法庭。如果陷入了既支持上级又违抗上级指令的僵局，最有可能出现的结果是最终离开这个单位。这些极端区域被视为可能导致心智不全的环 境。最后，必须指出的是，虽然在“现实世界”中，这两个尺度很有可能高度相关（例如忠诚的员工可能是顺从的，等等），但是也一定存在行为和态度并不高度相 关的情况。
有效追随的发展与维持
当然，管理者有责任发展并维持下级的追随（注意：追随者和下级并不是相同的概念，正如领导者与上级的概念也并不相同）。上图所展示的框架为理解如何完成发展 追随的任务提供了指导。可以通过奖励下级的正确行为、惩罚其不正当行为的方式获得顺从——违抗（行为）尺度的追随。已经有大量的文献强调了将报酬和业绩紧 密联系起来的重要性和作用。一般来说，将报酬与业绩联系起来能够提高生产效率。从相关的业绩上也可以更可靠地预测到顺从。在态度方面（即忠诚——敌意尺 度）提高追随则要复杂得多，因为其 中涉及社会过程。不过，从社会科学的文献中我们还是可以得到一些有益的建议。
加人的成本
让个人加入某个团队的成本更为高昂，这是获取员工承诺的一个有力手段。也就是说，如果为了成为团队的成员并维持这一地位，人们必须付出更多的时间、金钱或者 努力的话，他们会对团队成员的身份产生更积极的看法。 对这一现象有一个生动的证明，那就是埃利奥特•阿伦森和贾德森•米尔斯所进行的一项经典的社会学研究。作为研究的一部分，他们研究了实验对象在一些令人不 快的活动中的表现，而这些活动是加入某个团队的先决条件。一些女大学生对加入一个讨论与人类性行为有关的主题的团队感兴趣，她们被要求阅读一个写好的段 落，同时录下来（表面上是测试她们声音反应的成熟度）。这些实验对象被分成了几组。其中一组阅读一段相当乏味的文字（即平淡的初始经历），而其他组的人为 了获得加入团队的许可，则要阅读相对来说更明晰、对性的描述更详细的文字（即更激烈的初始经历）。接下来要求所有的学生听团队讨论的录音带（宣称团队已经 开会讨论了好几次）。讨论经过了精心设计，使其极端乏味并缺乏吸引力（例如，让团队成员无休止地讨论蝗虫和其他昆虫的性习惯）。
研究者感兴趣的主要是每一位申请者如何对团队做出评价。有意思的是，通过更困难的初始经历的女性对团队的评价更高（即根据录音带对团队成员的吸引力和智力做 出的评价都比较高）。杰勒德和马修森进行了一次类似的研究，要求研究对象通过接受不同程度的电击证实其控制情绪的能力。结果是相似的：研究对象受到的电击 越多，他对团队的评价越高。因此，如果一个人为了加入某个团队付出的成本越高，他们就越看重成为其中一员的价值。在许多团队中都可以发现这种逻辑。例如兄 弟会和姐妹会要求申请人“宣誓”忍受一段被羞辱的时期，经历各种令人 不快的事情。这些组织成员的忠诚是众所周知的。
参与决策
获取忠诚的第2个方法是让下级参与决策过程。参与决策会增加下级的参与感，因此会献身于决策的最终执行。如果参与是真正的，参与还能产生对目标的“主人翁” 意识。管理者必须小心行事，不要仅仅制造一种参与的假象：表面上要求下级提意见，但实际上在最终决策时并不打算考虑这些意见。许多著名的激励计划（如目标 管理和质量小组）都涉及让下级参与计划目标设定以及为工作方法的改善出谋划策。
创造认同感
获取忠诚的第3个工具是创造对团队或团队领导的认同感。许多组织让团队成员统一着装，或者在支票、文具和身份牌上饰以公司标志，试图通过这些方法获得一种认 同感。除了这些简单的方法之外，还可以通过理解员工的价值体系来培育认同感。如果员工重视某些观念（如作为家庭一分子的重要性，或者自我依赖的重要性）， 管理者就可以诉诸这些观念，频繁提及这些价值观并将其作为管理主题的一部分。例如，里根总统在选举运动中，十分巧妙地将自己的施政方针与有力的防御和自我 依赖等价值观（这些价值观对美国民众非常有吸引力，在卡特总统执政后期尤其如此）联系起来。简单地说，可以通过频繁使用各种象征符号（有形的以及口头的） 来获得认同感。
强调追随的重要性
最后，管理者可以通过向自己的团队证明忠诚和承诺的宝贵价值而提高忠诚度。例如，他可以讲述组织的历史，并突出其中成败的因素；他可以强调忠诚和承诺对获得 个人以及公司成功的重要性。通过自己的行为，管理者表达了在多大程度上自己所在的单位看重忠诚的价值。如果管理者对自己的上级冷嘲热讽、不屑一顾，那么他 更有可能在自己的单位中制造了一种观念，即对上级的嘲讽和事后批评是可以接受的行为。当然，这并不是说管理者应该盲目地忠实于并赞美上级；而是说管理者应 该尊敬上级（以及所有人）并照顾其名誉，应该为了实现组织目标提供支持和帮助。
可以肯定地说，如果没有最低限度的追随，组织工作将陷入停顿。然而，在过去的20多年中，美国的追随水平显然处于历史最低点。我们进行有效追随的能力并没有 得到充分利用。我们的追随意愿之所以比较低，或许是因为领导（不同于首脑）也没有达到最高水准。对高层领导者来说，我们的国家经历了一段困难的时期，其中 充满了暗杀和暗杀的尝试、弹劾以及对传统价值的质疑。同时，与过去相比，员工们接受了更多的教育，更加直言不讳，也更清楚自己的权利。然而，我们依然呼唤 更有效的领导力。不过，如果没有必要的、负责任的追随，组织的业绩也不可能获得最大化。
或许在美国的西点军校中我们可以更好地理解追随的原理。在西点军校，领导是所有课程的核心，领导与追随相互关联的本质也得到了认可。就像西点军校的人所说的，“如果你想让人们成为领导，那你首先要教会他们如何做一名追随者”。