上一次你真的努力想要了解员工的想法，和他们对工作的感觉，已经是多久以前的事了？对于这个问题，大多数经理人恐怕回答不出来。根据盖洛普公司最新的「全美职场状态」（State of the American Workplace）调查，70%的美国员工对工作不投入。那些回答不出前述问题的经理人欠缺关键的信息，不知该如何吸引和留住优秀人才，更不可能知道要如何让那些人才积极努力推出优质产品。
尽管有关职场投入（workplace engagement）的统计数字很糟，但仍有许多明智的领导人做对了一件很简单的事：他们询问员工感受如何。当他们问这个问题时，就能得到宝贵的信息，可以帮助他们留住最好的人才，让那些人才展现最佳生产力。
游戏零售商「游戏站」（GameStop）的人资管理者丹尼尔．普瑞特（Daniel Parent）正属于这类管理者。他知道了解团队状况的力量。他的行事历上一再出现一件待办事项：「问问员工工作是否开心，以及我该怎么做好让他们更开心。」根据多年经验，丹尼尔发现到，只要问团队成员这两个问题，就能让团队明白他是支持他们的。此外，问了之后，他就能知道他们真正面临的问题，如此才能为他们指出应走的方向。
得知驱策团队的动力为何后，他就可以帮忙提升他们的绩效，而且也能提高他们对工作的满意度。问前述那些问题，也扮演早期预警系统的角色，让他能在问题演变得过分棘手之前提早处理。以珍妮弗为例。她非常想要成为好员工，但她最近才生孩子，有孩子的职业妇女这个新身分带给她很多挑战。她休完产假回来工作不久，丹尼尔曾与她谈话，令他印象深刻。他问珍妮弗她工作时有多快乐，她坦承，设法同时兼顾两种角色让她觉得自己不是一个好人。
获得上司允许，让她能花时间和她刚出生的小孩相处，改变了珍妮弗的处境。她和丹尼尔一同讨论出符合双方需求的安排。经由定期沟通，丹尼尔能确保珍妮弗的工作表现符合甚或超出预期。如此一来，她就能把工作之外的时间，全神贯注地照顾小孩，真正享受与孩子相处的时光。他说：「如果我没有问她，根本就不可能会知道她的困扰。」
丹尼尔又提到另一例子，那位员工把她认为的公司需求，摆在她个人的福祉之前。有次开会之前，她告诉丹尼尔，她约好了要看牙医，所以必须在四点会议结束时就立刻离开。到了四点十分，讨论仍很热烈，会议丝毫没有要结束的迹象。丹尼尔倾身向前，小声告诉她最好现在离开，才能赶得上看牙医。她露出感激的微笑，悄悄离开会议去看牙医。
丹尼尔指出，人们不是为企业工作，而是替上司工作。曾有一位员工告诉他，他们是因为他才留在游戏站。「这些优秀的人才，随时都能在别处找到待遇更好的工作。」他只花了一点点时间询问下属开不开心，相较于员工离职而他必须花费多大成本去找人补上，这小小的投资获得很大的回报。
假设你的团队成员都是表现优异、高度自动自发的人才，你很希望能留住他们，那么，以下的行动计划可协助你监测并提高他们对工作的投入程度：
● 在行事历固定（每个月或每季）都写下相同的待办事项，也就是要询问下属他们工作开不开心，以及你能做些什么以协助助他们工作得更愉快。不要等到年度检讨时才进行问这些问题。
● 确保沟通管道畅通，以便在问题彻底恶化之前，提供他们支持并解决问题。
● 帮助所有团队成员管理他们的职掌，让他们能兼顾个人需求，好让他们在办公室时能专心投入工作。
● 持续询问近况。不要以为只要问过员工一次他们是否开心，就能掌握所有信息。职场内、外的环境会持续改变，感觉也会随之持续改变。
请记住，各种关系都是建立在一连串的短暂时刻，长期累积之后会产生重大影响。体贴地让某人去看牙医，本身不是什么惊天动地的大事。但它肯定了员工个人需求的重要性，应受到尊重。整体来看，很多小动作累积起来，可以载舟也可以覆舟。盖洛普的调查显示，美国职场中，人们的精神受到腐蚀的情况远高出获得增进的情况。你应该要鼓舞他人，而不是打击他人的士气。微不足道的小事，也可能产生巨大的影响。
正如丹尼尔所说，询问下属的情况如何，是为了留住人才。他定期和员工沟通，因此知道驱策他们的动力为何，以及他们为善尽职责而必须克服的挑战为何。了解这些信息之后，他就能用对顶尖的团队成员深具意义的方式来奖励他们，哪种奖励方式最恰当，可能会改变，视他们的私人和职场生活有什么变化而定。丹尼尔的付出所获得的回报，就是他的团队成员高度投入工作，生产力很高，而且，很快乐。