汤玛士．爱迪生（Thomas Edison）在一百多年前就说过：「天才是1%的灵感加上99%的汗水（Genius is 1 percent inspiration, 99 percent perspiration）」。不幸的是，人们往往倾注大部份的时间、精力与注意力在那1%，追求那种猎取石破天惊的点子的刺激感。然而，真正的创新挑战，是在于点子背后，那个把点子转化为影响力的漫长旅程。为了维持成功的纪录，创新企业为员工打造合适的「氛围」，来培养创新的心态—创新思考、创新行动，缔造超凡的成功。
创新思考
机会
并非每个构想都值得花时间深求。第一步，是要去芜存菁，把心思集中在值得花时间的机会上。进行一个流程，用以下的问题评估它是不是需要投注心力的机会：我们是否想要探求它：它跟我们的目标可否相符？我们能否执行它：它跟我们核心的能力是否相符？如果起头一切都顺利，我们的获益是否让付出都值得？如果情势变坏，可有发生无法修补之损失的风险？
你应该大胆抓住那些符合这些标准的机会。建立机制来为基金起个头、为并好机会寻求资源。彻头彻尾好好检视这些机会，确认它们涵盖了当下、相关以及新的机会。你要了解到，抓住机会只是一开始的一小步—就像一棵刚冒出小芽的植物。你必须要耐心的栽培它，它才会成长茁壮成一棵根基稳固、树干粗大的大树。
「然后呢？」的思考
下一步的挑战，是既要能竭尽所能利用这些机会，又要能维持你原有表现。你应该做什么样的安排，让你既不干扰现有工作的步调，又不丧失大好的创新机会？许多组织大刀阔斧启动大规模的改革管理，好让他们的组织「变得」更创新；这些例子大部份都失败了。我们给你的指导原则恰恰反其道而行：别把好好的事情搞糟。真正的挑战，并不在让创新成为可能，而是在此同时，把原来在进行中的工作做得更卓越。做一个奶油果酱三明治，通常都是先涂奶油、再上果酱。蛋糕要做好，也得先有蛋糕体，才能迭上奶油。你无法边上奶油、边上果酱，也没办法一边做蛋糕体、一边把奶油铺上去。当你的工作机器正在正常运转中，若强加一项创新挑战会干扰原有的步调，就先不要太勉强。我们倾向尽量减少对原有配置的更动，另外组织愿意投入心力的创新团队，让他们跟同一批员工建立合伙关系。企业要的不是动大手术，而是精细的小手术，或微整型而已。
创新行动
足智多谋
在组织里营造出一种氛围，鼓励并奖励足智多谋、点子多的员工。在组织里通过一代又一代的领导人，把一些故事传承下去，特别强调那些员工突破重重阻碍、最后拨云见日得到好结果的传奇篇章。
缔造超凡的成功
成果
你要建立起一种气氛，让员工可以专注于实现成果，而不是被中途的挑战所困。为创新所投注的努力打造专属的企划流程，筹组勇于奉献的团队来执行它。创新团队所需要的企划流程，跟既有工作团队的焦点不太一样；后者重点在于财务、客户，以及市场占有率。创新的企划流程会需要着重在学习面，把创新视为一项有纪律的实验（disciplined experiment）。列入考虑的，才拿来做测试。对于那些有意识在培养创新氛围的公司来说，创新不代表不需负责任，而是担负一种不同的责任。把刚刚好足够的结构架稳，确认你正往正确的方向进步，这样就够了。
从达拉斯飞往纽约的班机，如果飞行方向偏了一度，飞机就可能降落在海里。但事实上，每架班机在飞行过程中，有95%的时间，飞机都偏离了预定方向超过一度。然而，绝大部份的班机都顺利到达了预定降落的地方。他们是怎么办到的？一个关键的原因是：机长有个「大略的」飞行计划，然后在过程中不断进行航程的修正。
我们建议，在创新的过程中，可以运用同样的做法，也就是有一个「大略的」计划，然后再逐步进行修正。如果组织里例行会议是一个月召开一次，那创新团队就应该每周进行一次「路线修正」的会议。如果组织里的工作周期是一周一轮，那创新团队就得更加紧脚步，每天都需要为进度做修正。
把饼做大
等到企业模式逐渐成熟稳定了，你可以让系统到位，鼓励员工「把饼做大」，开发新的收益来源、增加曝光率，或是把非客户转换为客户。举例来说，苹果公司（Apple）藉由推出应用程序商店（App Store）把饼做大，让个人和小型的应用程序开发商可以站在苹果公司的肩头上，触及他们自己无法接触到的市场。在此同时，苹果产品的使用率也提高了，因为他们的客户能够有更多的软件选择。他们帮自己、帮合作伙伴、帮客户把饼做得更大。
创新的执行既不算是创新、也不单纯是执行，它是自成一格的野兽。若能驯服这头野兽，它将带给你无限的力量、长久的产品独特性，还有帮你立于不败之地。