真正创新的心态，绝对不是只限于新产品的创新而已。
某些组织长时间地专注在产品的创新上，最后变成在其他的任何领域里，不知道应该如何创新。举例来说，过去二十年来，微软公司──全世界最擅长产品创新的企业之一──在2010年时，发表了一款名为Kin的社交手机。结果，这一项新产品完全是个大灾难。在新产品发表后，短短的六个星期内，公司就解散了整个产品团队，而且根据公司的营收报表，微软至少认列了两亿四千万美元的损失。
在产品创新上表现如此杰出的企业，为什么会这么快就被判三振出局呢？在当前的经济情势下，即便是最佳的企业都有可能发生这样的失败。
大多数的组织都把注意力放在打造短期产品创新的能力上。可是，大部分的产品都没有太多能够持之以恒的竞争优势，而且也未能创造任何利润；而那些赚钱的产品，通常很快就被竞争厂商所争相复制，抵销了任何长期的优势。最后的结果便是，企业在产品发展上投入了重大的投资，可是却未能获得相对应的投资报酬。
为了达成能够持之以恒的成长，企业必须把产品创新跟营运模式、流程，以及服务创新，做出更佳的整合。
要彻底转化一家企业，需要能够培育出有价值的想法，并且将这些想法付诸商业化的一套专门流程。要达成有意义且持久的区隔，最为保险的做法，是要有上述这种对于创新的承诺。这种承诺需要一种双管齐下的心态：组织要能够在短期结果上有所表现，而同时也能够年复一年，交出持之以恒的好绩效来。
障碍及风险
根据我们和全球排名前2000大规模的企业实地研究的结果，我们确认出想要达成那种双管齐下的心态时，组织会面对的五大障碍：
1.缺乏获得和管理优异想法的一种必须心态：索尼公司曾经有过打造跟第一个iPod类似产品的想法以及工程能力，可是却因为公司内部的斗争，而无法将那些想法付诸商业化。
2.缺乏资源，或者无法将创新投资所需的资源正确地连结在一起：在矩阵式的组织里，许多部门都竞相争夺同样的资金，结果造成了资源的重复，导致缺乏效率和浪费。真正的挑战，并不是组织没有足够的资源投资在创新活动上；相反地，真正的挑战是应该把那些资源分配到哪里，才会最有成效，以及应该如何做到。
3.人力资本的资产并未充分运用，也未参与组织的创造能力：当组织变得庞大时，改变的步伐以及行动的速度通常都会放慢下来。这会导致缺乏急迫感。规模较大的组织，许多人员专注在执行层面上，承担风险及设计全新的实验就会变得更不容易。
4.广泛的产品线以及提供产品与服务的能力，分散了对于新兴及扰乱性（disruptive）机会的专注力：在金融服务业里，从1980年代中期，一般企业提供产品与服务的管道，从单手可数的分行和客户关系经理等，成长到多达15到20个不同的管道（分行、直接邮件、因特网、全国销售团队、关系营销等等），同时又将产品线扩充了多达原来的十倍。当各家企业想尽办法满足广大又多元的客户族群时，「随时随地的金融服务」已经成为进入这一行业的代价。
5.承袭过往习惯、不鼓励冒险行为的组织传统观念与作法：每一个组织都拥有「组织回忆」，有可能会产生自得自满，进而妨碍进步。当回忆变成了一种生活方式时，就会阻断了创新活动，妨碍突破性解决方案的发展。
跟规模较小的竞争厂商比较起来，大规模的组织拥有较多的资源、更多的人才，并且能够接触到更广大的市场。不过，我们时常观察到小规模的新创企业进入市场，然后当时机成熟时，它们就起而统治了整个行业。为什么会发生这样的事情呢？那是因为大型组织的领导人对于移除障碍、承担风险，并没有付出甚么心力。他们缺乏了清晰的「创新意图」（innovation intent）。
创新意图
创新意图对于下列这个问题提出了解答：「创新会给予我甚么东西，是任何其他事物都无法给予的？」创新意图会协助你厘清，组织的创新焦点和努力的战略方向。创新意图是经营高层的方向指示，引导企业应该如何运用创新，经由组织领导人及高层管理者团队（有时通过董事会）的清晰传达，获得最后的胜利。
下列是真正的创新意图的五大指标：
1.创新被视为是企业长期成长和成功的一项清楚的区隔因素。
2.创新已经是企业战略愿景中的一部分，有清晰的价值定义，而且企业强烈希望把创新活动列入每一位员工的工作项目当中。
3.高层管理者明确并真诚支持创新活动及战略投资。
4.组织在创新能力及绩效能力之间拥有良好的平衡。
5.即便专注短期绩效时，资深领导人对于创新行为的带头示范，仍然展现了深度承诺。
为了协助厘清组织的创新意图，对你的最高层管理者提出下列这些问题：
1.从目前的事业中，我们可以再挤压出多少的成本节省？这些额外增加的节省值得经理人所花费的时间吗？
2.从目前的事业中，我们可以达成多少营业额的成长？获得新客户的成本有上升吗？
3.要创造真正的财富，除了已经尝试过的，比如股票购回、分拆，以及其他型态的财务工程之外，还有多少增加持股的技巧有待测试？
4.为了达成经济规模，在转变营运模式和失去战略焦点之前，企业还可以再吸收多少的并购？
5.相较于市场中其他的竞争者，企业所提供的营运模式和价值宣言有哪些不一样？
对于你组织内的每位员工，尤其是高层管理者，创新意图必须要鲜明清晰。同时，创新意图必须要简明扼要，以便协助跟事业计划之间的连结，而且必须要能把所有阶层的特定员工行为都沟通清楚，协助让组织内的创新气候能够生根成形。如果设计的正确的话，创新意图会跟事业战略清楚地连结在一起，并且由事业战略所推动。