本文标题看似在反向解读目前的事实，但其实，你的公司的确能透过削减研发支出，来大幅提高知识产出。
这完全看你减少开支的时机及理由而定。
以思科（Cisco）为例。该公司研发支出从2002年至2004年间减少了约15亿美元。依据美国国家经济研究局（U.S. National Bureau of Economic Research）的数据，我们发现思科在这段期间的专利知识产出明显增加。
这张图表或许只显示，思科的专利申请量落后它的研发支出三年，但其实，研发支出下降和专利增加，都是该公司在2001年深思熟虑后采取策略转变的一部份。
那么为何会如此？研究支出减少，如何能刺激专利激增？
思科所做的是改变研发方法，从技术探索转向开发运用。探索型研发，是研究人员到处寻找激进的新点子，这么做的花费高昂且后果难料，通常衍生的专利数量较少， 但内容丰富，凝聚宝贵知识。开发运用型研发，是公司聚焦于运用他们所发现的最佳构想，这种做法的花费较少，较能掌握成果，能够以过去的技术探索为基础，而产生大量的渐进改善式的专利和防御性专利。思科采用的是开发运用型研发模式：在2001年大幅缩小专利活动的范围，从广泛的技术领域，缩小到相对少数的领域。
许多优秀科技公司，长时间轮流从「探索」进展到「开发运用」，不断循环。有时探索意味创造出一些发明；有时则是收购具有创新特质的小公司。但无论是何种形式的探索，这些公司在探索之后往往进行开发运用（少数几家公司会同时进行两者，但我们发现，接续进行的方式更常见，或许是因为同时做 这两件事的确很困难）开发运用型研发，有助于企业利用令人惊艳的的新点子来创造财务效益，以缓和股东要求短期利润的压力。这让CEO有机会喘口气，直到公司必须再回到探索模式，以补充更多彻底创新的构想。
我们发现，通常来回进行探索和运用这两种研发模式的公司，绩效表现极优异，胜过那些设定销售额的固定比率用于研发支出的公司，这些公司既没有投入探索型、也没有投入运用型研发。
我们的研究显示，思科异常熟练这种「接续式兼容并蓄」（sequential ambidexterity）的做法，依照时机转换于这两种方法之间。其实，我们认为思科是最擅长运用这个企业技能的公司之一。
在探索阶段，思科若看到新的机会浮现，就会花大钱寻找突破性创新，创造竞争优势；一旦找到了许多创新，便把重点转向开发运用，如此一来，公司尽管减少研发预算，但仍能产出大量宝贵的专利，只是范围不如探索阶段那样广泛。
2000年代初期，思科历经一段时间的密集探索和发现，当时网际网路仍算相当新，接着思科改变方向，主要聚焦在开发运用与网路骨干相关的发明。它发布许多升级版本，提高其路由器的速度和处理能力，并改善相关的软件平台。虽然思科跨足新的市场，但这些行动是以公司现有知识为基础：思科的储存区域网路产品就是其路由 器的修改版本，即便进军消费性无线网络，依旧是仰赖思科成熟的技术。
最近，思科又回到探索的领域，领先推进多媒体会议领域，做法主要是通过收购小型公司。此一时期的发现路线，会带领公司走向什么方向？如果说过去是序幕，我们不久就会看到思科搜集到大批有关会议的珍贵点子，然后转移到下一个 时期，重心改为开发运用这些优秀点子，以创造丰厚利润。
思科的例子显示，企业的愿景有许多种，未必都只是招募优秀的人才，给他们自由发挥的空间去寻找下一个伟大想法。企业愿景也可以是清楚研发模式切换的时机。要做到这一点，公司必须了解一套激进点子何时会进入成熟获利阶段，等到后来，渐进改善型研发的收益开始下滑时，就必须回到搜寻探索模式。具有远见的领导人，也必须协助公司克服惯性，才能在时机恰当时，有效改变思考架构。能做到轻易转变 的公司不多，但能做到的公司就可以取得优势地位，轮流进行探索型研发和运用型研发，以持续获利。