CEO面临无数的决定。最优秀的主管了解自己必须专注于哪些决定，哪些决定他们可以委任别人。涉及战略和竞争优势的决定，显然是需要CEO去做的，但却有太多高阶主管委由别人去做需要他们自己做的三种关键决定：有关目标、资源分配、人员的决定。
设定目标：一般说来，CEO对于目标的设定不够重视。他们犯的最大错误，就是回头去看去年自己做了什么，或竞争对手做了什么。杰出的决策者是看着前方作决策。
资源分配：这些决定是重大的，因为有些具有竞争力的移动，需要非常大量的资源。如果资源是由下而上，而非由上而下分配的，就会和高层团队想要实现的目标不同步。许多公司花在收购、研发及固定资产的总现金投资，在依据实现增量收益（incremental benefits）的时间差而调整后，一直无法回本。这样的结果反映出错误的资源分配和／或执行不力。一些维权股东就是计算这个数字，而找出CEO绩效的问题。
人员与组织：2010年底，通用公司（GE）CEO杰夫．伊梅特（Jeff Immelt）决定，要由各国分公司总经理负起奇异在他们负责国家的盈亏责任，并让他们向将要驻在香港的副董事长约翰．赖斯（John Rice）报告。这是历来第一次，奇异公司的副董事长将驻在新兴市场。这件事显示，奇异的许多成长将来自开发中国家，领导人必须待在那里。正如奇异的财务长凯斯．谢林（Keith Sherin）所说，「我们在开发中地区成长快速，必须将重心转移到这里。」这样的决定可能不受欢迎，而且打破了很多传统，却定下了公司未来的走向。调整人员的决定甚至更难作出，但是在我研究了82位失败的CEO后，我明白最常见的失败原因是用人不当，而且之后也没有处理用人不当的问题。多数时候，CEO凭直觉就可知道某人不适任，但却没有采取任何移动。那是因为主管很难承认错误，也可能是因为他与那位下属有感情，或是自认为可以教导对方。另一种可能，则是CEO没有深入问题根源，因此误判下属的表现。今天，大多数行业（也许是所有行业）都受到数字化的冲击，包括移动技术、巨量数据（big data）等。数字化对于哪类人才对公司很重要，有很大的影响。
印度一家大型公司的CEO积极延揽许多年轻人出任高阶职位，因为他们有数字化经验。对他来说，要略过一些长期任职的高阶主管向来很困难，但他有魄力作出这些决定。卓越的决策者娴熟掌握这三个领域，因为它们对于你的战略是否会被执行，具有最大影响力。不要把这三个领域的决策委任别人。