追求卓越的组织，都能从过去相关的成功故事学到一些东西。但是经理人应该如何找出那些做法当中的启示和教训？许多顾问建议他们采取「工程法」：
1. 寻找曾经成功因应类似挑战的多家组织的实例。
2. 利用逆向工程法，了解它们成功的原因，寻找它们共有的特色。
3. 将这些共同的「成功因素」，以箴言、规则和原则的方式呈现。凡是想要取得类似成功的人，都应该遵行。
这套方法听起来头头是道，而且努力推行这套方法的顾问公司的确有成长，也是事实。但它其实根本行不通。工程法可以描述，却无法实践。
我们先谈一件众所瞩目的极端案例。伊拉克战争爆发之初，美国总统布什表示，希望伊拉克能够成为联邦民主政体，以及中东所有极权国家的灯塔。美国人接着着手创设各种制度的复制品，认为这是美国本身实施民主的关键成功要素。但如果这些是必要条件，显然还不足够。现今的伊拉克距民主制度仍然十分遥远。
同样的，在管理世界中，我们不断看到人们力推工程法，却以失败收场。就以一个例子来说，学者金伟灿（W. Chan Kim）和芮妮‧莫伯尼（Renée Mauborgne）探讨太阳马戏团（Cirque du Soleil）等极其成功的公司窜起，宣称他们发现了成功之钥。虽然金伟灿和莫伯尼不曾表示他们研究的那些组织在它们的特殊历史背景和独特的情境中，刻意执行它们的「蓝海」原则，但他们的说法，却「好像」是那些公司真的有刻意实施那些蓝海原则。否则，它们怎么可能将业务推进到能够那么彻底超越竞争对手的地步？
遗憾的是，这种工程法用到企业战略上，并不比用在国家上成功。经理人听了过去鼓舞人心的故事，很快就发现无法如法泡制，而那些无可争辩的抽象原则，也难以执行。他们顶多可以复制伟大组织的某些特色，或者学会说出成功所需的所有正确字眼。不过，他们只能空谈而已，组织却做不到。
工程法的根本问题，在于简单的机械无法在复杂的系统中产生结果。复杂的系统中，原因和结果不断变化调整，就像在生态体系、社会和组织里一样，因此各种条件无法复制。
此外，我们还没看到有组织因为刻意严格遵循保证成功的某种方程式，而取得成功。棒球（或者板球）的例子，可以帮助我们了解为什么。棒球比赛中，职业外野手能够接住大部分高飞球。从物理学家的观点来看，「好像」他们能够计算球棒击中球时的速度、预测它的轨道，然后跑到它会落下的地方接球。我们都知道，他们根本不是这么做的；相反的，他们是在眼睛和球之间，保持着固定的视角。当球在他们的视野中上升，他们会往离开它的方向跑；在球落下时，则向着它跑过去。由于持续不断调整位置，他们才会在接得到球的时候，站在正确的位置。他们是在高动机驱动的自然能力平台上，经由练习和回馈，而养成这种能力。他们通过刻意的练习和专家的指导，不断进步。教他们物理学，以及如何计算弹射物体的轨道，不只没有必要，反而会使他们分心，忘了去做真正能够帮助他们接住更多球的事情。
对成功的公司（和国家）来说，情况也一样；虽然它们在战略上，看起来都比如抵达了正确的地方，但它们不是靠着「执行」任何抽象的工程原则而到达那里。它们到达那里，是因为高度的动机（在企业的层级，没有人是为了使股东价值最大化而早起）、经过良好引导的尝试错误流程、不断的练习和回馈。教他们从其他成功公司或国家得到的抽象原则，对他们努力的目标没有帮助。
我们向过去学习时，需要采用的是生态法，而这和工程法相当不同：
1.研究成功的组织，以了解和它们的成功有关的丰富情境与流程，也就是它们的历史，而不是从它们那里，取得一般性的箴言和原则。
2.专注于眼前的组织，以了解目前的情况当中的机会和挑战，也就是潜在可能性。
3.决心控制可以控制的事情、预先排除不理想的状况、利用不可避免的事情，以产生没人能够预期得到的结果。
遗憾的是，迈向卓越没有快捷方式。我们应该要学习其他组织是由于什么因素而成功，但是千万别相信我们本身的成功，只要靠向别人借取成功之钥就可达到。我们必须注意从自己的组织冒出来的创新，并且努力将它进一步扩散，而不是试着将在其他地方成长壮大的东西，移植到非常不同的情境中。我们的注意焦点，应该放在扶持彼此信任和实践的社交，严守纪律但享有自由，从这当中，就能自然通过实做和学习来产生优异的战略。简单的说，我们应理解组织内在的复杂性，并且努力在组织内部培养卓越性，而不是试着运用工程法借重外部来成功。