过去几年，我们见到信息科技单位和业务单位之间的隔阂越来越深，不免令人越来越泄气。从我们的角度来看，双方都有道理：信息科技抱怨，尽管科技日益渗透到业务单位的每个角落，却还是不能与它们平起平坐，而且没人能够了解它们的营运受到很大的限制，工作起来有多困难。业务单位则抱怨，信息科技不了解业务单位，老是承诺过多，办到的事情过少，而且延缓了创新的速度。企业CEO遵循尼古拉斯‧卡尔（Nicolas Carr）在所写的〈信息科技无足轻重〉（IT Doesn’t Matter）一文提出的建议，认为信息科技几乎没有战略机会，因此尽可能少花时间在这些问题上。最后，一般人呼吁信息科技更接近业务单位，结果反而把情况弄得更糟。双方都没有充分理解这件事做起来有多困难。而且，不是很认真要化解双方隔阂的做法，就像没有使尽全力跳跃溪流，才跳一半便摔进水里。
坦白说，我们对双方的争吵相当厌倦，尤其是因为大家都忽略了最重要的事情，也就是：未能充分发挥信息科技所能带来的效益，对公司会造成很大的伤害。此外，科技变化的速度如此迅速，以及加强利用数据的需求急速增加，而且可预见的未来仍将继续如此。这个问题不管是否和战略有关，都必须解决。聪明的领导人会忽视双方表现出来的言行，努力拉近双方的距离。
虽然我们找不到「万灵丹」解方，但是提出下面三个步骤应该有帮助。
不要一再犯相同的错。我们认为，太多公司里面，信息科技没有得到公平的机会。我们一再看到相同的错误，有些隐而不显，大部分却非如此。公司要求信息科技单位做一些事情（例如改善数据质量），但它根本办不到。公司没有给员工提供意见的适当机会，也没有教导他们公司要他们使用的新流程和应用，于是他们抱怨信息科技单位强迫他们去做自己不喜欢做的事。企业合并之后，各项系统的整合相当困难，却太晚找信息科技来提供意见，之后若是发现系统整合工作拖延太久、花费成本太高，就责备信息科技单位。或者，各自为政的单位因为「系统无法对谈」，而怪罪信息科技单位，但其实根本原因出在画地自限的各个部门不喜欢一起工作。
这些例子都不是新的，也没有什么不同。更糟的是，我们经常发现双方十分清楚火车就要出事，偏偏还要跳上车。现在该制止这种事情发生了。双方必须承认过去犯了错，决心不再重蹈覆辙，并且鼓起勇气大声说出来。
针对中期的事务，异中求同。我们提出第二步的动机，在于我们清楚看到，如果各单位知道彼此之间有什么期望，组织就会产生信任。我们建议业务单位和信息科技单位往那个方向努力，把少数一些困难的技术取舍问题摊开来谈，目标是达成一些妥协。这方面的例子可能包括：一方面营运长要求很高的系统可靠性，另一方面产品经理希望新的功能可以迅速上线；一方面财务长希望系统采取标准化流程，以压低成本，另一方面营销长要求相同的这些系统保持弹性，以促进创新；或者一方面CEO被云端深深吸引，另一方面法律顾问关切资料的保护问题。
为了找到妥协的中间地带，双方应该从自己的观点来说明可以接受的取舍，并在这个过程中，呈现出微妙但重要的问题。双方会有许多不同的看法，但秘诀是要找到能够取得共识的领域。这没有那么难。记得有个案例的公司提出六个大问题，结果找到二十七个共识领域。至少可以暂时忘掉六个议题，选择二十七个共识领域中的一些，然后根据这些共识来努力。奇妙的事情会发生，过不了多久，业务单位就会成为信息科技更好的用户，信息科技也会成为业务服务的更好供应者。
最后，公司应该问：「我们期望信息科技如何协助公司竞争？」今天，这个主题被提出的次数不够多，结果企业就以一体适用的方式去管理信息科技，也经常将它视为成本中心。对大部分公司中大部分的职能和流程来说，这样的做法还算可以，因为对大部分公司来说，普通的信息科技已经够好。
但是所有的公司都有一些领域，普通的信息科技还不够好。企业应该长期投资于信息科技的这些部分。重要的是，关键的投资重点不在于任何一项技术，而在于建立组织能力。虽然极少信息科技足以成为战略性议题（毕竟三到五年后它们就会大为过时），但是在这些领域培养出能够赶上技术曲线的能力，应该视为战略议题。
按照次序来看，我们建议的第一步清除了危害双方关系的情绪混乱，第二步协助信息科技单位取得「受信任供应者」的地位，第三步有助于在最需要信息科技的领域，建立起真正的业务伙伴关系。但是我们对于先后次序比较不感兴趣。不管是否喜欢，我们都活在的科技世界中，从苹果公司到Hadoop到Zip档案都在我们的生活里。你不能忽视科技触及我们生活每个层面的事实。你最好善用信息科技能够带来的每一个字节和每一份知识，以取得你能取得的所有一切。