卓越的战略都是经过审慎思考之后才产生的。正因如此，规划战略的流程本身成为重要的工具，以订定优先要务、制定投资决策，以及编定成长计划的重要管道。但是对许多公司来说，这项战略规划的动作，已经沦为过度解释的预算计划，或者业余剧团演出的差劲戏剧，也就是以分析、图表和报告的形式出现的噱头很多，但能够转化成移动的有意义实质内容少之又少。因此，许多战略计划最后成了架上的装饰，或者在塞满东西的硬盘机中难以找到的档案。
目前许多公司正展开战略规划作业，正好可以趁机打破坏习惯。本文提出四个步骤给你参考，以善用投入战略规划的心力：
坚持做实验，测试你提出的假设。战略规划总是会包含一些假设，预测一组移动方案将产生某些结果（例如营收增加、利润率改善、投资报酬率提高）。但是这些假说经常是根据二手研究、合理的猜测或假设，而不是靠现场测试而来。因此，经理人在真的采取移动或投入资源时，总是不太放心，宁可维持他们熟悉的业务，而不愿尝试不见得会成功的各种可能性。为了克服这种惰性，不妨请经理人在计划中加进明确的短期实验，从所得的成果，可以看出什么事情可行、及什么事情不可行。有一家公司的资深经理称此为「侦察任务」，并且明确要求手下每一位经理每一季至少进行一项实验。
禁止使用模糊的语言。战略计划经常充满空洞的词汇，例如「善用我们世界一流的营运能力」，或者令人不解的雄心壮志，例如「重新塑造我们的订价和交易战略，以有效推动需求，同时保住市场通路。」类似这样的语言，显示出这个团队根本不清楚必须做什么事才能成功。一家大型金融服务公司的CEO为了制止这股歪风，禁止下属使用「善用」、「综效」、「去中介化」、「强固」之类的用语（这只是其中一小部分例子而已）。
不用制式窗体。制式窗体经常是战略规划的标准文件。理想的情况下，这么做可以强迫团队思考重要的主题，例如竞争分析、外部市场变动、需要弥平的绩效差距，而且也可以更容易比较不同部门间的数据。但严格使用制式窗体，可能导致团队将更多的注意焦点放在公司的要求上面，而不是认真思考它们可以如何规划业务的成长。如果团队必须年复一年填妥相同的制式窗体，结果可能出现陈腐的想法、机械式的反应，以及提出的计划未能充分掌握（或更糟的是模糊）企业需要处理的关键议题和机会。要避免发生这个些题，有些做法很简单，例如消除制式计划窗体上，不再有意义的一些字段；或者是大幅度更动要求。举例来说，一家大型食品制造商舍弃三年的制式计划，不再要求许多不同且重复的信息，改采较为简短、更开放的格式，给团队更大的自由，以文字叙述的形式拟定成长计划，如此一来，战略规划的流程恢复了活力。
问一些尖锐刺激的问题。理论上，战略规划应该助长激烈的辩论和讨论；但是当这个流程的结构僵化，以及文件里充满数据，对话便会显得生硬不自然，或者受到限制。为了克服这一点，务必在计划提交时，问一些尖锐而难以回答的问题，而且在提问时所用的方式，应该要能引导出对方没有事先准备好的答案，让大家的想法更为丰富，并且促使每个人在往前迈进时，信心增强。我们听过的这类问题比如：「这套战略要行得通，必须做对的最重要二或三件事是什么？」、「如果实行这套战略，等于是决定不做什么事？」，以及「我们必须培养哪些能力，这套计划才可望成功？」
战略规划流程是大部分组织营运律动的重要部分。但是领导阶层面对的挑战，是要确保这不只是一场公司大拜拜，也不是一出烂戏。