如何避免被列入裁员名单

公司开了一场重要会议，你没有被邀请。会议中，高阶主管宣布：「因为公司未达成财测目标，150位经理人将被裁员。这次开会的目的就是决定名单，看看谁应该走。」你心里画了一个大问号：「如何避免被列入裁员名单？」

在1960年代，梅尔文•勒纳（Melvin J. Lerner）描述「公平世界假说」（just world hypothesis）的心理现象：人总是相信坏的事情会发生在坏人身上。例如：公司裁员之后，留下来的人通常相信，被开除的人都是业绩表现不佳。

但真是如此吗？

为了得到初步答案，我们从一家历经组织精简的公司取得详尽资料。这家公司是美国《财富100》（Fortune 100）公司之一。我们试图辨认出一些指标，以预测哪些人最可能被裁员。

结果，预测能力不佳的指标之一，就是历年业绩优良的记录。遭到裁员的人当中，只有23%前一年得到负面的业绩评价。这表示，其他77%的人根本没想到自己会被裁员。

但是当我们检视所有被裁员者前两年的「360度绩效评估」记录，并且询问主管他们被裁员的原因，我们发现一系列非常一致、且早有明显征兆的问题。尤其，我们找出六个警示指标，每一位被裁员者都至少具有其中两个：

一、他们的决策力不被看重。这150位不幸被裁员的人当中，许多人的职务并未给予他们创造新战略的机会，因此在360度绩效评估中，同事对他们的决策能力评价很低。被裁员者整体的平均决策能力落于第32百分位，也就是比三分之二的同事差。既然他们前两年已经知道自己的决策力评估回馈，那么应该有足够时间加以修正，为什么不做？浮现的画面是勤奋工作的领导者，专注埋首于眼前的操作性、技术性或功能性问题。他们之中很多具有宝贵的技术或功能专业，但现实是残酷的，时机艰难时，大多数公司最需要的领导人才，必须能够创造赢的战略，以确保竞争力。

二、他们未能持续缔造成果。360度绩效评估再度成为预测指标，被裁员者整体的平均缔造成果能力落于第37百分位。这显示在同事眼中，他们前两年期间曾经拖延进度、无法达成计划或达成的标准过低。虽然他们自认为工作非常努力，但同事却认为他们的工作活力和成效均日渐衰落。其中有些人工作怠惰出了名；有些年纪较大的则被同事形容为提前过退休生活。

三、他们的伦理和人格受到质疑。这个问题并不普遍，但它只要发生必定导致裁员。伦理问题范围很广，包括：未遵循公司政策、对同事的言语或关系不适当，以及用假发票将某年度剩余资金挪用至其他年度等财务瑕疵。这些问题所显示的，大部分不是缺乏诚信，而是判断错误。

四、他们人际技巧（非常）不佳。许多人不擅于人际，而因技术能力获得晋升，但却因无法及时改善社交技巧而无法胜任新职位。在360度绩效评估中，被裁员者整体的平均人际关系能力位于第37百分位。其中许多人被评为弱势领导者，无法影响别人、促成必要的改变。有些人难以相处，甚至充满敌意、反复、易怒、挑衅，或无法控制冲动行为。还有一些被同事形容为制造了一个毒害心理的工作环境。这些明显的开除目标，为什么公司要等到裁员才让他们走？要知道他们当中也有很多人被同事形容为能力卓越。

五、他们抗拒改变，无论是个人或组织的改变。从我们搜集自全球35,000位领导者的360度绩效评估数据库，我们发现经理人是否乐意寻求和响应同事回馈，和他们的整体领导成效呈强烈正相关。此外，我们还发现，经理人向同事寻求建议和响应意见的意愿，随时间消减（意即数据库中年纪较大的经理人分数低于较年轻的）。大致而言，最差劲的领导者深信自己是因为优秀而获得晋升，因此只需要继续做过去擅长的事即可。最卓越的领导者则持续寻求同事回馈，设法进一步改善。所以我们研究的这家公司，被裁员的经理人当中，许多人的360度绩效评估都描述他们抗拒改变、对于新的方法缺乏弹性，这项结果并不令人讶异。

六、他们失去赞助者或支持者。遭到裁员的经理人中，超过半数表示他们近来失去了赞助者的支持。因此在那场决定命运的会议当中，没有人挺身为他们说话。这让我们很清楚的了解，你不但要问「谁是我的有力支持者」，更重要的是支持者不能只有一个。

最后一个指标无疑属于政治运作，但由于这种情况相当普遍，使得员工在公司裁员时，相当害怕自己因这个原因遭裁员。但大致看来，我们研究这家公司的结果相当有力的印证了「公平世界假说」，因为150位被裁员者当中，没有任何一位以第六个指标为唯一原因，每一位都至少有一个其他原因，且大部分不只一个。

我们的研究结果也显示，正面评价、甚至职位晋升，都可能带来错误的安全感。正面的业绩表现和负面的360度绩效评估，两者的不一致支持了我们长期的观点：你的优点让你职位晋升，但是时机不佳时更要检视自己的缺点，因为它可能让你丢掉饭碗。