信息科技的浪潮掀起全球市场前所未有的巨变，比尔•盖兹（Bill Gates）所说「不创新，就等死！」已经成为不争的事实。在这场竞逐未来消费者青睐的比赛，哪一家公司创新能力较强，成功的机会就越大。
那么公司要如何增进创新能力和灵活度呢？答案我看来很简单，也很明显，但是大多数追求创新的公司却似乎未倾力朝此方向前进。我曾经在各种不同情境设计并管理创新计划，我知道一家公司的创新能力取决于人才，关键是公司是否致力于培育员工的知识和能力，重视每一个人才。
我观察到，好的人才教育和持续的培训，这些是基本要求，但却未受重视。创新已成为新兴的独立行业，越来越多供应者提供各式各样的产品和服务，以帮助公司更具创意、更合作、更擅长发明。我自己对于创新行业的发展也有贡献，我创立的NineSigma主要业务就是，针对今日的开放创新（open innovation）模式如何运作，提供协助。的确，开放创新的重点，就是鼓励和促使公司不受内部资源和能力的局限，向外寻求新的想法和解决方案。
但是我担心有些公司经理人没有抓到重点。这些产品和服务设计的目的，是配合公司团队基本的创新优势。这些工具大多假设，公司既有的人才有能力产生创意，并将它转化为价值。即使寻求开放创新的资源，公司内部也必须有优秀人才，来了解、融入和整合外部的解决方案。
因此，在依靠外面买来的创新方案来改变公司前途之前，经理人应该先投资两种教育。首先，他们必须确认公司内部人员跟得上专业领域的最新状况。每一个专业领域都正经历加速的发展，旧知识正加速的被淘汰。国际数据公司（IDC）的顾盛•安德森（Cushing Anderson）说得很好：「所谓知识落差就是能力随时间而衰落，要不了几年它就可能扼杀了公司的业绩表现。」在变动缓慢的年代，将跟上变动脚步的责任归诸某位员工，可能是合理的。但是在今日，公司必须将对抗知识落差列为整体目标。
第二，公司应该提供员工特定的创新培训，才能使他们有能力孕育具有价值潜力的想法，并予以执行直至开花结果。这并非与生俱来的能力，而是可以培训的。如同任何学科，培养创新能力也需要学习基本原理，再藉由反复演练加以精通。但是创新的基本原理通常没有包括在科学和科技教育之中，而必须由公司负起培训内部人才的责任。
很不幸的，员工教育和培训可能难以长期持续，因为这是对无形资产的投资。根据人力资本管理顾问集团（HCM Advisory Group）的问卷调查结果，接近一半的受访主管（大都来自美国）并不认为内部培训单位能有效支持公司战略。约有三分之一认为培训单位确有需要，但是所费不赀。最糟的是，七个主管中就有一个认为培训费用是有去无回的沉没成本（sunk cost）。难怪公司提拨给内部培训单位的资金，和其对创新的重要性不成比例，通常钱都拨给了和业绩直接而立即相关的投资。
经理人的一些错误信念，也阻碍了以教育滋养创新的目标。高估自己的知识深度和能力程度，原本就是人之常情。我常常认为这就是为什么NineSigma头三年广泛接触许多公司（从2000年到2003），却只有一个经营团队迅速看出它的提议具有价值，并将之融入公司的创新战略。这家公司是宝碱（Procter & Gamble’s），它后来成立的开放创新单位叫做「链接开发」（Connect & Develop）。
这份过度自信，有时来自于经理人知道公司一开始就是聘请聪明的员工，他们忽略了知识落差的风险。只凭智商仍不足以从事创新，智商的重要性甚至还不如最新的专业知识。以我自己为例，我知道智商比我高的人很多，我在传感器设计的领域能够不断创新，归功于多年的学校学习，以及后来持续的独自或共同学习，让我的能力保持领先。
经理人也经常误以为，公司内部一定尚有更厉害的创新能力，可以通过各种战略加以开发，快速的达到效果。越来越多公司把办公空间打造成硅谷高科技的外观和气氛，这个现象隐含的假设是，创意就在公司里，只需把它从木造装潢中揪出来。（大致而言，这些公司犯了把关联当做因果的基本错误。）我可以基于长期的经验郑重的说，办公室设计提供舒适、功能性的空间，但除此之外，从来不是进行创意、创新的工作所必需的。
什么被证明是必需的呢？我再次强调，是专业知识和创新能力。但要建立专业知识和创新能力并维持，是困难多了，也需要更长的时间。在专业领袖保持领先地位，是不可或缺的；将想法变成现实的能力，也是必要的。顺带一提，在某个程度上，你的员工了解这些事。员工调查数据一致显示，注重人才培育是公司是否列入「最佳雇主」的关键因素之一。优秀的人才体认到，虽然学习很费功夫，它的价值也无法量化，但在以创新决胜负的经济中，它是唯一让自己保持价值的方法。你在人才培育上投资越多，你便能预期获得越多创新。国际商业机器公司（IBM）创办人汤玛士•华生（Thomas J. Watson, Sr.）说得很好：「教育永无满足的一天。」