三十年来，大部分公司增加了新的长字辈高层职位，以因应不断变迁的商业环境。财务长（CFO）在1980年代中期窜起，因为企业承受价值管理的压力，而且人们日益重视更为透明的投资人关系。由于新的通路和媒体提高了品牌建立的复杂性，因此必须增加营销长（CMO）这个职位。后来战略长（CSO）也进入高阶团队，以协助处理复杂和快速变动的全球市场。
今天，数据和分析的力量使商业地貌产生深远的改变，企业可能再度需要更多的高层管理人才。为了掌握和资料有关的机会，以改善营收、提升生产力和创造全新的业务，企业面对新的需求，不只需要新的人才和投资于信息基础设施，也需要大幅改变心态和第一线人员的培训。企业显然需要更多的高阶主管新血，带领组织通过新的风险、做出困难的取舍，以及决策权在新环境中发生冲突时，运用权威去领导。
新的数据分析范围通常横跨好几个职能，包括营销、风险和营运，因此，长字辈高层的变化可能采取多种不同的路径。有些情况中，往前迈进的方法，是增进信息长、营销长、战略长或风险长肩负的使命（以及提供他们新形式的支持）。其他公司可能需要添增新职位，例如数据长、技术长或分析长，以领导分析卓越中心。
高管团队的六项任务
这些改变可能让公司脱胎换骨，需要采取的行动不只是提供数据给外部供货商，去挖掘出隐藏的趋势而已，还需要采取协调一致的行动，这些行动可分六类。领导人在指派任务或创设新职之前，应该通盘衡量这六类行动。
建立新的心态。采取上述变革的资深团队，必须吸收数据分析的知识，以了解什么事情很快就会变得可行，然后提出这个问题：「资料分析能在哪里使绩效大幅跃进？」藉此促成组织产生持久性的行为转变。每一个重要的事业单位或职能，都必须做这件事，并且由具影响力和职权、能够鼓舞行动的高阶主管来领导这个行动。
界定资料分析战略。和任何新的业务机会一样，数据分析若要充分发挥潜力，就必须要有明确的战略、清楚说明的行动方案，以及衡量成功的指标。许多公司在这方面表现欠佳，原因可能是没有明确指定高阶团队的哪一位来负责制定计划，也可能是因为没有花足够的时间来讨论，让大家的优先要务趋于一致。
确定要自制、外购、借用或租用什么。企业在收集数据和建立先进的分析模式，以改善绩效时，往往必须进行战略取舍，这时就需要借重资深领导人的职权和经验来提供指引。这方面的资源需求通常很大，而且由于现在有许多外部供货商能够供应核心数据、模型和工具，所以企业需要借重高阶主管的经验，作出「自制或外购」的取舍。
聘用分析专才。新的环境也要求管理阶层具备所需能力，以聘用人数越来越多、拥有专业技能的统计专家，协助建立预测模式或优化模型，以支撑公司的成长。他们必须到世界上最热络的高阶技术人力市场，寻访这样的人才。留住这些员工，然后促使他们与业务领导人合作创造成效，是高阶管理人员责无旁贷的工作。
动用资源。动用跨越许多职能和事业的人力与资本资源，以打造新的决策支持工具，并且协助第一线经理人善用分析模型，这项工作要耗费经理人很大的心力，往往令企业大为惊讶。想要取得成功，需要多样化的经理人合力推动改变，以化解跨越信息科技、业务线、分析法和培训专家这种种领域的重重障碍。如果不找资深领导人坐镇指挥，失败的可能性很高。
培养第一线人员的能力。数据科学家设计的复杂分析方法，必须深植于经理人和第一线员工每天使用的工具中。让员工采用这种工具，需要进行正式的培训、教导和建立衡量指标，这些工作所耗费心力的规模和范畴，不应小觑。依我们的经验，许多公司将90%的投资用于建立模型，只有10%花在第一线的工具使用上，但其实，数据分析方面的投资应该有接近一半投入第一线。我们见过许多案例中，高层没人负责推动基层持续改变，因此功亏一篑。
派领导人到需要他们的地方
大部分公司在考虑这些挑战之后，会发现需要更多的高阶主管。它们因此必须作出重要的决策，决定将新职设于何处，以及如何画出新的职权范围。我们的经验显示，如果公司有强大的全公司性数据资产可以运用，以及拥有营销或财务等强大的职能部门，其中的优秀人才能够领导价值创造，那么，公司可以极力主张由总部集中领导推动数据分析战略。有些时候，可能需要建立正式的集中化数据分析卓越中心，以推动或加快资料分析行动方案。但很重要的是，必须由事业单位或职能层级来进行第一线作业（动用资源、培养能力），因为运用数据分析以提高营收和生产力的优先要务，会因为不同的事业单位而异。同样重要的是，如果公司将第一线的改变，连结到核心营运活动和管理阶层的优先要务，并以明确的衡量指针和目标加以强化，这种做法最能促成第一线的改变
思考这些问题的一个起点，是由高阶团队（可能也包括董事会）更深入了解需要什么规模的改变，才能确保数据分析作业获得成功。接着他们必须比对这些责任和现有的管理能力，在这么做的时候，他们必须明白公司价值的核心来源，并且要能契合现有的组织结构。