有个深具启发性，但可能是杜撰的故事说，已故的「核心能力」（core competence）大师普哈拉（C.K. Prahalad）对一家巨型印度复合企业执行战略查核后，告诉CEO，该公司太过复杂，经营过于多元化。它需要裁撤一些事业部，寻找和聚焦于一个整合性的核心能力。「其实」，CEO答道：「我们确实有个核心能力，将我们结合成一体：我们非常擅长于赢得政府的合约。」
今天，我们在战略核心能力方面遭遇的根本挑战，在于太多战略是以将企业外推的方式，去设计、辩论和部署，而不是着眼于拉进客户/客户。普哈拉和哈默尔曾提出核心竞争力的三个基本标准：竞争对手很难模仿或跟进；在整家企业可以重新用于推出产品和服务；最后同样重要的是，对认知和真正体验到的客户价值与利益有所贡献。
遗憾的是，这些核心能力标准很容易引导组织领导人，甚至创业家，侧重于思考如何为客户创造价值，而不是站在外部，去看客户可以如何推动它们创造价值。换句话说，我们可以理解它们将注意焦点放在显著改善认知核心能力──销售得更好、制造得更好、营销得更好、招聘更好的人才、将成本降得更低。客户是这些改善后核心能力的最终受益人──而不是改善核心能力的驱动者或决定者。
所以，沃尔玛（WalMart）的采购力量、供应链管理和优异的运筹这些出色的核心能力，可以保证客户得到他们渴望和需要的「每天都低价」。联邦快递（FedEx）在数字和运输网拥有的能力，是它的创新平台。迪斯尼（Disney）创造的角色和深具创意的说故事核心能力，塑造了它所做的几乎每一样事情
但是如果客户和客户实际上比较比如拥有核心能力的消费者，而不是核心能力的活跃贡献者，就会有严重的脱钩问题发生。谁会怀疑微软在软件、网络化和游戏技术等方面的科技核心能力？但是有谁真心相信这家过去的龙头老大，更了解、理解使用者，以及和使用者连结得更好？诺基亚（Nokia）和黑莓（BlackBerry）也有同样痛苦的经历。杰西潘尼百货（JC Penney）和最后黯然下台的CEO罗恩‧强森（Ron Johnson）具有许多令人赞赏和效能卓越的核心零售与营销能力。但是没有人真的认为，这家公司所作的种种努力，是靠「拉进客户」，而不是靠它所认知的「外推能力」方法。
亚马逊（Amazon）、Google、推特（Twitter）、脸书（Facebook）和网飞（Netflix）等Web 2.0公司，根本没有发生这种造成破坏的漂流不定和脱勾现象。为什么？因为身为Web 2.0公司，它们的战略和技术架构都深植于网络效应和实时回馈中。客户在本质上已经交织于核心能力之中，而且因为客户增加参与程度，所以强化和增进了它们的核心能力。
顺带一提，苹果（Apple）等准Web 2.0公司甚至也是如此。乔布斯在全录（Xerox）的帕洛奥图研究中心（Palo Alto Research Center）看到艾多（Alto）个人计算机的那一刻，就深知数字技术必须是设计得更为美观──它们必须传达优异的用户接口和用户体验。苹果在设计方面的核心能力，是以使用者的体验为主，设计和软件为从，而非反过来做。比较准确的说法：它的核心能力是与使用者融为一体。
网飞提供比较粗糙、但更为简单的核心能力。瑞德‧海斯汀斯（Reed Hastings）如果将网飞的核心能力定义为准时邮寄客户所需的数字多功能激光视盘（DVDs），则未免愚不可及──即使不可否认的，这在十年内是一种核心能力。他的公司总是以拉进客户的观赏体验，而不是外推交货工具的方式，定义它的价值主张。核心能力起于客户所要和理想的体验，而不是只顾耕耘它专有或独特的内部专长。
用肤浅的方式来解读，会称这种做法为以客户为中心。但事实不然。真正的秘诀，应该是重新思考和重新架构你可以如何给客户和客户力量，为你的核心能力增添价值──不管核心能力的定义有多广或者多严谨。
核心能力应该是客户──以及对客户十分敏感的供货商──协同工作的平台，而不是指画地自限的独家专长。你要如何促使最佳或最典型的客户心甘情愿且兴高采烈发挥创意，以你的核心能力为中心，改造他们自己，因而双方同蒙其利？（这个主题在我的电子书有更深入的探讨。）
寻求如何发挥创意和以高成本效益的方式，将核心能力外部化，现在除了能够促进创新，也有如一张保单。如果你还没有拉进更多的客户更深入你的能力核心，那么你这家企业注定会漂流，找不到方向。给你的客户工具和机会，才能使你的核心能力对双方都更具价值。