大部分人都希望受人喜欢，因为这是人类行为的基本教条之一。由于这个动机，许多人都在无意间极力避免冲突。我们喜欢「和睦相处」、「不惹事生非」和「发挥团队精神」。我们都希望别人认为自己是相处愉快的好好先生。
这样的心态，唯一的问题在于，富有创意的构想和更好的做事方式，往往来自建设性的冲突。组织需要有建设性的冲突才会进步。即使在日常活动中，工作场所的冲突仍然难以避免，因为组织里面有许多聪明且具有野心的人，他们各有不同的观点、富有争议的构想和截然不同的价值。我们无法和每个人随时都处得很好。
我们一方面需要因应冲突，另一方面的本能是避免冲突，在两者之间寻求正确的平衡，是大部分经理人面对的最困难挑战之一。虽然大部分人都知道，任令冲突一发不可收拾，可能有害组织，造成士气低落和人事流动率升高，但他们经常忘掉一个事实，那就是冲突不够也一样具有杀伤力。当员工不敢大声讲出有些不良的实务，或者流程已经失去意义，组织内部就会日积月累，制造不必要的大量复杂性，并且促使员工消极被动地接受现状。所以我们在上一篇贴文中，强调组织简化的七个战略，其中之一是「不再当好人」。
我们都希望压低冲突，但要克服这种天生且经常无意识的倾向，当然很难做到──但如果你愿意尝试，下列四个方法很有帮助：
记住《教父》（The Godfather）中的一句话。为了孕育更具建设性的冲突和回馈，可以用唐‧柯里昂（Don Corleone）说的「对事不对人」这句话，提醒你的团队和同事。这么做，可以强化一个观念：对于某些观念和战略，我们的看法纵使不同，却仍然尊重和喜欢彼此──在激烈的攻防战中，我们往往忘了这一点。记得这个原则，鼓励团队成员问探索性的问题和挑战各种假设。最后，问「你想过这件事吗？」这样的问题，听起来应该会比如具有生产性的对话，而不是在做人身攻击。
营造挑战事件。与其任令挑战随机发生，不如安排时间，允许你的团队质疑平常的做法，以及改变做事的方式。明白表示，各种流程本来就会与时俱变（即便是你订的也一样），放手去修改是可以接受的。这么做，可以创造一个「安全空间」，让他们评估是否值得花那么大的力气去做例行性任务，并在必要时修改它们。有些平常不敢提问的人，在团队中可能比较放得开，敢于这么做。
表扬质疑现状的员工。当员工冒险制造建设性的破坏，务必给他们正面的强化。如果有人在会议上质疑或者提出令人不快的问题，务必支持他们，而不是要他们闭嘴。如有可能，不妨视之为机会教育，鼓励其他人效法。
订定冲突的基本规则。由于每个人在某种程度内都不敢冲突，因此不妨发展一些标准，让团队能以建设性的方式管理冲突。例如，一家公司的考评会议中，参与者需要至少先说两项正面的评论，才准任何人有所批评。虽然有些时候，这种做法让人感觉有点尴尬，却可以强迫每个人对其他人的工作抱持更为平衡的观点，因此有助于降低紧张，以即展开更具生产性的讨论。另一家公司在每次会议结束时，留有五分钟的「总评」（plus/delta）──与会者用很快的速度发表评论，总结这次会议哪些地方表现很好，以及下次应该改善哪些地方。这种比较结构化的方法，再次让人容易以公开的方式，发表和接受建设性的批评。
短期内，避免冲突和被认为是「好好」经理人，总是比较容易。但是稍微没那么好，对你的团队成员、你的组织和你，却更有可能是最好的好事。