很多人在职场上都有以下这类经验：被人冤枉，有人对我们不好，或让我们生气。专家对此的建议，往往是要我们鼓起勇气，和当事人坦诚地谈谈，把委屈说出来。如果别人不知道你碰到了问题，就无法帮助你解决它。但说起来容易，做起来难，对不对？
当你必须处理和同事之间的麻烦状况，若有些指导原则可以参考，会很有帮助。。但是，你们讨论时的情境也很重要。你需要采取某一个立场吗？你需要传达坏消息吗？你有没有时间事前作些准备，还是在你措手不及时就要讨论？以下是一些具体的建议，能帮助你应付几个最常见的情况，包括错误和正确的做法。
如果你因为一个会影响到你的决定而生气时…
我们对于会影响自己工作的一些消息，都曾有反应过度的经验。但你若是将内心的感受直接告诉上司或同事，可是一点好处也没有。你张嘴说话前就输了。但是，美国西北大学凯洛格管理学院（Kellogg School of Management）争议处理研究中心主任珍妮·布雷特（Jeanne Brett）说，等到你冷静思考，决定怎么说才能让大家知道这样的决定不仅对你个人、甚至对公司都不好，此时才说出来，这是效果比较好的因应之道。
错误的方式：「我刚刚才知道彼得的加薪是我的一倍。你在开玩笑吗？我比他努力三倍耶！ 什么东西嘛？！」
较好的方式：更宏观地去看这件事。如果你不满意某项决定，别人可能也有相同的感受。如果是这样，为什么？对你的团队或组织而言，更大的议题是什么？布雷特建议这么说：「我观察到对公司不利的一件事，我想帮忙解决这个问题。」而不是说：「我真的很不高兴这个与我有关的决定。」
当一家律师事务所的年轻合伙人发现她的同侪加薪比她多得多之后，她成功地运用了布雷特的做法，将这个问题变成整个组织的一项挑战。虽然这位年轻的合伙人很不开心，但她知道抱怨她同事加薪或一直思索事情的不公平，并不明智。事务所并没有刻意轻视她，只是另一位资深合伙人很具说服力地替她那位同事争取到加薪。所以这位受伤的律师去找了那位资深合伙人，明确表示她没有忌妒她同事的加薪，而把这当成是缺乏透明度的议题：「我们事务所并没有一个明确且公平的加薪制度。」她自告奋勇去研究其他事务所如何处理这种挑战，让她的事务所建立更好的加薪流程。最终，她的研究协助建立了一个公平而透明的新制度，她自己也很满意这个制度。虽然她的薪资并没有马上提高，但她改善了自己未来的前景，也为大家创造了更好的流程。
如果你需要在公开场合提出批评时…
坦白说出心中的话已是很大的挑战了。而在你公司每个人员面前说出来？那简直是梦靥。
其实，并不一定要是如此。充分地准备，把问题当成是公司的问题，将自己定位为解决问题的人，这样便可以让你在大型会议上提出疑虑时，比如在董事会会议或全体员工大会上提出问题时，更容易让人接受，也更有效果。
错误的方式：在大家面前作出以下这样的声明，是很不明智的：「我认为这个想法对公司而言是很愚蠢的。如果我们继续朝这方面发展，就要有心理准备会看到一个接着一个的失败吧！」
较好的方式：在你站起来前，准备好你可能要面对的抨击。在公开场合提出批评，可能会激怒那些与你看法不同的人。所以要明确地表示，你想要做的事是你认为对公司最好的。但布雷特说，你也要知道，你可能并不是唯一这样想的人：「你往往不是唯一有疑虑的人。」如果可能的话，在开会前先找到想法与你相近的同事，他可能愿意支持你的言论。
开始发言时，你可以这样说：「我知道，每个人都认为我们能够管理这些客户之间的利益冲突，但我强烈认为，如果我们开始采取这种做法，就可能要管理各种对客户具破坏性的冲突。」但是，不要只讲到这里。提出可能的解决方案，来处理你提出的问题。「我知道这会耽误我们对客户要做的工作，但我很乐意在接下来的几天里，与其他人讨论出一些替代方案。」但愿会有一两位同事附和你的看法，表示替代方案的重要性，并自愿与你一起研究那个问题。
如果有同事对你大发脾气…
同事对你大发脾气时，不要做任何反应。让他把情绪发泄在你身上。看看情况会不会渐渐平息。若在此时，你能将思路和情绪管控得很好，会帮助你成功地克服这项挑战。 布雷特说：「大多数人都以其人之道还治其人。别人对你生气时，你需要自制力才能克制不生气。但是这样做很有效。」
错误的方式：「你在说什么啊？！你不知道做这项工作花了我多少心血！下一次，我不会再问你的意见了！」
较好的方式：你不必走到另一个极端而表现得退缩，也不必为你没有做的事情道歉，你只要选择不参与这场战争。如果你的同事太激动了，让你根本插不上话，这时候只要把这情境明朗化，便有助于削弱紧张气氛：「我们大可威胁和侮辱彼此，但这没办法解决我们的问题。这样做一点好处都没有。」与其加入反击，不如把自己抽离这情境比较好。建议对方之后与你碰个面，讨论这个问题。尽全力保持冷静，避免情绪性的对话。
但是，你不一定能主导事情发生的时间点（而且试图这样做可能反而会使一些人更加愤怒），所以最好不退让也不逼进，用最中立的方式作出响应。在这种情况下的中立反应是什么，管理类书籍《沟通失败》（Failure to Communicate）一书的作者魏可思（Holly Weeks）建议也许可以这么说：「我不知道该说什么。我没有预期到会发生这种情况。 我们接下来该怎么做？」你没有安抚对方，也没有畏缩，而是冷静地指出你同事很生气这件事。之后的谈话可能不会很愉快，但是你没做任何让自己和对方的情况变得更糟的事情。你们现在开始一起思考，而不只是针对彼此作出反应。
但若你真的有错，而你也知道自己有错，魏可思建议此时你应立即道歉，说：「对不起。我是说好玩的。」就这样，这么说就够了。不要解释太多，承认就是了。
要使棘手的对话奇迹般地变得轻松愉快，（往往）不可能做到。正因如此，应付这种情况是个挑战。但你可以经由完善的准备，让自己更有效地克服它。克服棘手对话唯一的方法，就是要多一点经验。魏可思说：「如果问题来了，你都是避开不面对，那么你解决问题的技巧不会越来越纯熟。」更糟的是，你认为你回避了的问题，是不太可能消失的，反而会成为你和同事之间的不定时炸弹。但你可以改进处理棘手对话的能力，做法是事先作好准备，保持中立，把重点放在如何解决问题，而且解决方案不仅对你有利，也对你的公司有好处。