经理人在规画供应链时，大多倚赖「现金流量折现模型」，来评估可能的选项。但是，这个方法低估了「弹性」的价值。结果，采用这种模型的公司，供应链在正常状况下，确实精简而且低成本，可是一旦发生意外状况，却会变成昂贵的钱坑。
采用DCF模型时，要先预测需求（通常，是把不同情境下的预估销售量加以平均），然后乘以产品单位价格，再减去制造成本，得到的盈余再进行调整，以估算未来现金流量，最后运用「资本资产定价模型」（capital asset pricing model），将预估的现金流量依据风险折现。
在其他条件不变下，制造地点的选择主要取决于成本。 而「实质选择权评价法」能估算供应链的弹性有多少价值，以及直接而非远距管理生产状况的价值是多少，两者都用金额数字来表示。这样的「弹性」，会如何影响本地制造可能产生的价值？你可以延迟生产订单，直到对需求量掌握较佳时再下单，如此就能降低存货不足或产量过剩的风险。
若运用DCF模型，来适切评估在本地制造增加的价值，则必须调整折现率，才能反映风险几乎已完全消除。然而，选择适当的折现率，往往只是靠猜测。这时候，「实质选择权评价法」便可派上用场。只要简单地调整一下需求数字的发生机率，这个方法中的相关折现率，便可反映零风险。若要求出折现率，并不需要另外进行一连串的估算，在计算实质选择权时，就可以自然得知。