我攀上人生颠峰的旅程着实让人难以置信。我生在印度，1968年1月来到美国。当时22岁的我，刚从孟买的印度理工学院（IIT Bombay）获得机械工程学士学位，口袋里只有8美元。31年后，我当上了《财富》杂志全球300大企业的董事长和CEO。所有的这一切变化究竟是怎么发生的？可以肯定的是，我很幸运。可是，我的故事还有更深一层的学习意义，我希望可以藉此帮助其他人建立起出类拔萃、同时也非常多元的团队。讽刺的是，我的故事，就是克服自己对于多元化（diversity）偏见的故事。后来，我运用这些得来不易的洞识，打造了全世界最多元的领导团队和董事会之一。
在我担任特殊原料公司「罗门哈斯」（Rohm and Haas）的董事长和CEO期间（1999年到2009年），我们拥有业界（或许是全部的美国企业当中）最为多元的领导团队之一，前50名高阶主管的组成涵盖了来自于全球各地的男性、女性，肤色从白、黄、棕到黑的各类人种。在董事会上，我们有两位成就非凡的女士，分别为玛娜‧怀丁顿（Dr. Marna Whitington）博士和珊卓‧幕斯（Dr. Sandra Moose）博士、一位非裔美国人瑞克‧米尔斯（Rick Mills）、一位拉丁裔荷治‧蒙托亚（Jorge Montoya）、一位欧洲人罗讷多‧史密兹（Dr. Ronaldo Schmitz）博士、一位亚洲人，即我自己，还有一位加拿大人约翰‧麦克阿瑟（Dr. John McArthur）博士。2009年春天，在道氏化学公司（Dow Chemical）跟罗门哈斯公司合并期间，参与人才评估任务的高阶猎才领导企业「亿康先达国际公司」（Egon Zehnder），曾经把我们描述成他们所见过的「最佳的CEO大学」（best CEO university）。
不过，罗门哈斯公司并非一直以来都是如此。当我在1979年春天离开费城的职位，搬到伦敦担任我们当时陷入麻烦的英国分公司的财务总监时，我的德国、意大利、法国和其他欧洲同事都跟我说，「拉吉，你不会了解个中原因的。」他们认为，除了美国白人，或许再加上英国白人之外（因为这些母语人士英语流利，而且简报时能言善道），其他人都没有机会爬到公司的最高阶层。自从那件事情之后的许多年间，我从女性和少数族群（非裔美国人、拉丁裔和亚裔）以及我的两位成年女儿（一位是医师，另一位是民权律师，两人都各有所成）身上，都听到过相同的论调。
这些岁月以来，从多元化的观点，我深入思考自己一路走来的诸多体会，还有我的公司所经历的一切过程，我体会出多元化的做法是否有效。更重要地，我也了解到，为什么多元化不仅在道德上相当重要，在商业上也极其重要。愈来愈多的证据显士，拥有多元背景组成的董事会和领导人的企业，长期绩效会超越其竞争对手。我获得了下列的结论：
你的组织必须坚信，多元化对于长期成功相当地重要。企业如果想要获得最优秀的人才，就必须要能够接触到最广泛的人才库。为了达成这个目标，企业必须只根据个人的绩效和潜力来进行人才的留用与晋升，不论其原生国家、肤色、性别或性取向为何。
明了言行合一才能够有建树，做表面文章、光说不练并无法成事。企业必须要确保每位员工都能获得公平的机会，实践他们的潜能，对组织的成功做出贡献。要做到这一点，员工接受评估、发展和晋升的办法，就需要拥有完全的透明度。光只是口头上说说，宣布一下政策，并不足以成事。这需要具体的实证。以罗门哈斯公司来说，这样的过程从1985年就真正地展开，先从任命希腊籍的贝索‧凡希露博士（Dr. Basil Vassilou）来负责我们的欧洲营运开始；接下来是从1988年开始，古巴裔的亨利‧马丁涅兹（Henri Martinez）负责我们的拉丁美洲营运；然后是1993年，印度裔美国人（我本人）负责亚太地区的营运。1999年，通过指派女性主管南西‧迪琪雅妮博士（Dr. Nance Dicciani）负责我们的欧洲营运（我们业界当中，第一位担任如此高阶职位的女性主管），我们确实加快了多元化的工作；接下来有委内瑞拉人鲁本‧萨拉扎（Rueben Salazar）和韩国人白义勇（YiHyon Paik，音译）负责我们的日本营运，非裔美国人查尔斯‧希尔（Charles Hill）担任我们日本分公司的财务长，类似的名单可以一直延续下去。这一连串的发展向组织传递了清楚的信息，公司对于员工晋升的唯一考虑是个人是否展现了杰出的绩效和潜力，以及他们内心是否拥护企业的核心价值。
相同的是，每个人也需要肩负重大的责任，我花了好些时间和功夫才学会这一项教训。个人必须要相信职场是公平的，还有如果他们聪明努力地工作，完成他们承诺的工作事项，他们未来的发展就不会受到任何的限制。他们必须要准备好，接受对于个人发展需求上的诚实反馈意见。在整个过程当中，必须不容许怀疑和愤世嫉俗的存在。以我个人来说，一直以来，我必须要消灭自己内在的心魔，包括了：对权威的绝对尊重服从、表达自己想法时过度的谨慎寡言、以及只有白种男性或是美国男性会获得高阶职位的想法。这需要时间，还有内在和外在的介入协助行动。在公司里，很幸运地我拥有几位杰出的导师，包括在1971年招聘我进公司的财务长富莱德‧雪佛（Fred Shaffer）、接连两任的CEO凡斯‧葛莱格瑞（Vince Gregory）与赖瑞‧威尔森（Larry Wilson）以及欧洲营运主管贝索‧凡希露博士。他们都鞭策我甚严，几乎要到命令我把强加在自身上的那些限制抛在脑后的程度，以免对公司和我个人造成损失。外在的介入行动则是从1987年开始，来自于顶尖的心理学家暨高阶主管个人教练凯萝‧华席莉辛博士（Dr. Karol M. Wasylyshyn）。坦白说，一开始的时候我非常担心，不过后来就深信外在的介入方法的确有其价值。事实上，凯萝从1986年到2009年之间，为我许多同事提供了协助与指导，产生重大的影响。
扩大个人指导（mentoring）的传统概念。以下是个错误的假设：最佳的指导是来自于跟你类似的成功人士的概念，例如，女性指导女性，亚裔指导亚裔。最棒的指导是来自于在组织里被视为主流的成功个人。举例来说，美国或欧洲企业里的成功白种男性，或是韩国企业里的韩国经理人；他们能够协助多元背景的人获得了解组织文化的洞见，同时担任明智的顾问。
了解到多元背景的领导团队会达成优异的长期绩效。目前已经有愈来愈多的证据支持这一项主张。多元的团队会展开更深入的对话，他们会考虑更广泛的选项，并且避免缺乏远见的思维陷阱。根据个人的经验，我会大力支持这样的说法。当哈斯家族与信托基金表示希望出售公司所有权的时候，罗门哈斯公司多元背景的董事会，便发挥了重要的功能，他们提出了正确的问题。董事会坚持我们检视对股东所造成的更广泛影响，预先留用最优秀的顾问，投入足够时间探讨所有的选项，然后协商出在所有情况下都能够执行的一项销售协议。在我们为期15年的多元化历程当中，就「股东总报酬」（Total Shareholder Return，TSR）这项指标来说，我们公司的绩效远远超越了标准普尔500指数（S&P 500）的企业。到2009年3月31日为止，相较于标准普尔500指数的6%，我们的15年报酬是13%；相较于标准普尔500指数的-3%，我们的10年报酬是12%；而相较于标准普尔500指数的-5%，我们的5年报酬则是高得惊人的18%。更让人感到欣慰的是，在跟道氏化学合并之后，选择离职的罗门哈斯高阶主管，在全球的许多企业里都担任到最高阶的职位。
履行多元化的承诺是一趟耗时的漫长旅程。企业无法立即达成结果，而是需要持续的努力，其中也包括做出几项勇敢的决定。过去的十年由于全球化、科技变革，以及全球各地领导企业的崛起，商业环境已经产生了极大的转变，这一切都更加需要更多成员背景多元的团队。这意谓着你必须要招聘、留用和晋升最优秀的人才，了解客户的多元需求，而且更清楚地明了竞争的环境。对于在所有阶层都真正拥有多元背景领导人的组织来说，未来肯定会更加光明灿烂，这一点我毫无疑问。
在庆祝我个人服务罗门哈斯公司25周年的一项活动上，我跟同事们说了下面这一段话：「一开始，当我觉得到处都格格不入的时候，你们让我感觉到，无论在哪里都可以无拘无束。」这就达成了真正的多元文化。