许多我们所谓的管理，会让人更难做事情。—彼得．德鲁克（Peter Drucker）
创业家最难学会的事情之一是，大多数时候他们所能做的最好事情，就是别阻碍真正在工作的员工。那是我所谓「微创管理」（Minimally Invasive Management）的核心对象。
这个想法反映出，以技术为中心的新创企业为了重新思考专业经理人的角色，费了许多工夫。这些企业的经营者往往是工程师和创意人士，而非企业管理硕士。至少在硅谷，管理阶层变成另一个运营的功能部门，就像薪酬、财务和销售业务一样，作用全是要帮助肩负重任的技术和创意人员顺利工作。
请注意，可能会有的风险是，这种做法做得太过头了，结果造成企业的管理不足。有技术的经理人仍然重要—微创管理并不是要完全不管理。
你听过软件服务吧？这就是管理服务。经理人服务做事的员工，在组织里，没有人比做事的员工更重要。
在这个美丽新世界，管理阶层的角色应该是排除做事的员工面临的障碍，让他们能够把事情做好，好让他们在工作上能够满意、获得奖酬谢和激励。
你创立公司之初，办公室里有六个人，每一项工作都很重要，每个人都参与每一项决策、获得授权，而且都觉得自己是利害关系人。但后来你增加了六个人手….接着又找六个人进来….然后又再找六个人….。
后来，你开始看到致命弱点。一开始你找来的都是做事的人，但之后却沦于机能不良。优先级没有设定好，没有解决冲突，没有清楚沟通，人们不知道公司作了哪些决定或为何作那些决定，士气开始消退—事情的进展也趋于缓慢。那很糟糕：在我们所有人都在此活动的世界中，速度是最重要的。
因此，那些都是某种信号，提醒你必须管理。不是因为员工需要上司，而是因为他们需要有人可以解决阻碍他们做事的问题。经理人不是带球进攻的球员，而是保护进攻球员，以防对手来抢球的人。
在微创管理的世界里，经理人有三项主要工作：聘雇人才、培养和服务员工、解雇不适任员工。
要建立效能高、竞争力强的组织，聘雇顶尖人才是最简易的方法。如果没有做好聘雇，经理人就得花很多时间处理人事议题，而且75%的时间都会花在解决问题上。如果做好聘雇，经理人就可以把更多时间花在战略、创新和设定目标等议题上。管理阶层可以将大部分的时间用来把C+员工变成B-员工，或者把A-员工变成A级员工。你希望经理人把时间花在哪里？答案显而易见。
第二项工作是培养员工。优良经理人不会让员工成为车轮中的齿轮，而是会让所有的车轮一起转动。这种做法的一开始，要对员工提出清楚的优先级，并且明确传达组织的动态—作出什么决定，以及作这些决定的原因。重点是雇用人才，让他们比自认为可以达到的绩效好上10%、20%或50%。
不过，尽管你可以尽你所能聘用优秀人才，而且可以极力培养员工，但你终究有时会做错。职务变动、员工不接受新职务、组织异动，你需要了解谁可以改进，以及谁根本就是能力不足。
经理人需要知道差异所在。如果B级员工有能力提升到B+或甚至A级，那么，让他们离职会造成高昂的成本。但如果这些员工没有能力改进，你就必须快点解决那个问题。组织会退回到平均水平；如果你有一大群始终没有进步的B级员工，你的组织会开始退回到他们的水平。
在创业型组织中加入经理人，一向都很困难。你延揽进来的第一批六个人，感觉上像利害关系人，他们参与每一项决策。现在你有了经理人，就要那些员工放手，更专注在自己的工作上，不要再参与每一项决策。这需要信任。优秀经理人必须在自己的组织中创造那种信任。他们必须通过沟通，并展现可预期和可靠的行为，来建立信任。大家不一定总是会达成共识，但经理人必须公平和诚实──并且为团队的利益而努力。最终，你需要的经理人必须知道，大多数时候他们应该要让员工能够做好自己的工作，不要妨碍员工。