有一回，美国辉瑞药厂（Pfizer）的前任「多元长」（chief diversity officer）艾德‧盖斯登（Ed Gadsden）询问他的支持者（sponsor）、担任法律学者暨联邦法官的里昂‧希津柏翰（Leon Higginbotham），除了他们两个人都是非裔美国人的理由之外，为什么他会特别留意到自己。希津柏翰回答说：「艾德，你跟我完全不一样。你周围的朋友、你看到的东西、你听到的事物，都跟我不一样。如果不是你，我根本不可能会接触到这种观点。」到了现在，盖斯登也成了支持者，他也开始欣赏他提携的后进所提供的观点。「这些不同的观点，让我绝对不会在碰到状况时感到措手不及，」盖斯登说。
领导人最明智的做法之一，就是打造一群值得提携的优秀后进。优秀的后进能够发挥很多功能，而不仅只是保护你而已。他们也能够扩大你的能力和影响力。想象一下，如果身为领导人的你，不论是当危机来临、工作截止日期逼近，或是大好机会突然来敲门的时候，你都可以指派任务给自己拥有的优秀团队，那样做事更加有成效，而且又能帮自己减少多许多工作量。由值得提携的优秀后进所组成的网络，能够让不可能变成可能。
而且，他们也能够协助促进你的职涯发展。
在稍早的研究当中，人才创新中心（Center for Talent Innovation）探讨了找对人来担任你的支持者的重要性。我在管理类书籍《忘了导师吧，找个支持者》（Forget a Mentor, Find a Sponsor）里说明，「支持者效应」能够增进被提携后进的薪资、升迁、职涯满意度以及留任，而这种助力是可以量化的。「后进效应」则让领导人充分运用了「职涯的牵引力」（career traction）。拥有一群积极后进的白种领导人，跟还未开始协助后进的领导人比较起来，前者对自己晋升速率的满意度高出13% 。至于已经在培育年轻人才的有色人种领导人，相较于尚未建立起同样支持基础的同侪来说，对于个人职涯进展的满意度则高出30%。
只要想一想组织是如何评估领导潜力，你就会明白，为何培育出一群值得提携的优秀后进，会为你建立「拥有领导人资质」的名声：协助资浅员工变成企业的主要产出者（producer），正是领导人的工作。因此，如果你成功地培育了好几个人可以任你的职位，你的上司要晋升你就容易多了，因为你不会留下空缺让他们去找人来填补。
当然，优秀的领导人会吸引许多背景各异的合格候选人。你应该要如何决定，把你的时间投资在哪些人身上，传授你的知识与经验给他们？
寻找忠诚、具有高潜力的人。工作绩效是关键的首要成果。一个人之所以会被认为具有「高潜力」，通常都是因为他能够持续交出优异的工作成果，不论面对的是什么挑战或是情况。根据我们的研究，三分之一的美国经理人，以及将近一半的英国经理人都说，他们想要支持一位「产出者」，一个能够在最后期限之前交出成果、任何时候都能提供支持、干劲十足的人。
更重要的是忠诚度，37%的男性经理人以及36%的女性经理人都表示，这是值得提携的优秀后进身上的关键特质。忠诚的后进能够掌握各种消息，会时时刻刻保持警觉，让其支持者知道。随着领导人逐渐晋升，他们会离组织的第一线越来越远，不清楚发生了哪些事，需要忠诚的副手来拉近这个距离，及时针对现况提供清晰、公正的报告。
避免「迷你我症候群」（the mini-me syndrome）。大多数跨国企业的领导人多半都是白种人和男性，原因在于拥有权力的人倾向于支持让他们想起自己的人，或者是跟他们拥有许多共通点的人。毕竟支持取决于信任，而人性就是倾向信任跟我们拥有相同族裔背景、宗教、文化背景、教育经验、兴趣的人。我们的研究证实了这一点：当我们询问支持者是如何选择他们要提携的后进时，大多数的人（58%的女性，54%的男性）承认自己选择时是凭感觉舒不舒服。
不过，如果你目前正在领导一家公司迎向全球竞争的惊涛骇浪，你就绝对不能只是单单凭着喜好来挑选你的重要副手。企业需要多元组合的员工，以了解全新市场和新兴市场的需求，并开发出能在迅速转变的市场中竞争的创新产品，同样地，支持者也需要能反映各种市场的后进。你的团队组成如果越多元，你就越可能拥有所需要的工具，好解决超出你经验之外的各种挑战，也越不可能会落入「团体迷思」（groupthink）的危险之中。
填补你本身的落差。「我获得过的最佳建议，就是有勇气雇用比我优秀的人，」贝莱德集团（BlackRock）欧洲、中东及非洲市场主席詹姆斯‧查灵顿（James Charrington）说。他同时也提出忠告，「认识你自己的弱点，然后雇用能够与你互补，补强你的弱点的人。」
有些值得提携的优秀后进能够增强你的个人品牌，做法是通过他们的技术专才，或是社交媒体的技巧，在当前越来越连结在一起的世界里，这些都是极有价值的技能。其他的后进则可能贡献他们的流利外语能力，或对其他文化的了解。还有些优秀后进则可能擅长从头开始打造团队、指导新进人才，以协助你推动组织的目标。请牢记这一点：只要有相同的价值观，就能克服所有背景差异的问题。
只提携精选的少数几位人选。担任支持者必须付出许多精力。虽然不像担任导师要花那么多时间见面，但支持者需要在幕后花力气做更多事情，才能提供给后进一致的支持、更多的机会，以及一些掩护和支持，好让他们能安心冒险。当然，从那些后进的回报来看，这样的投资是很值得的。不过，这还是一项需要投注许多心力的活动。大多数的高阶领导人最多只能有效地支持三到四位后进。
过度支持提携后进，会有风险。如果你过度投入，而对方并不了解这种关系是双方都应对等付出、彼此互惠的，那么你的领导成效就会受影响。除此之外，当后进的升迁超出你的视线范围，你就可能无法掌握对方未来的发展。
挑选你可以信任的优秀后进。如果支持者并不真正认识所支持的后进，支持者在组织内的信赖度可能会受到打击。如果你提携的后进表现并不好，他会带给你不好的影响。「他带着你的个人品牌，四处走动。」一位高阶主管这么说，「如果你无法持续参与他的职涯发展，那么一开始就不要参与。你的声誉会受损。」
而且不只是危及你目前的名声，更会影响到你长期的成绩。「到了某个时候，你会发现自己的权力跟登上高峰并没有关系──你已经抵达了山顶，」英特尔（Intel）的多元长罗莎琳‧哈德内（Rosalind Hudnell）观察说，「运用你的权力，就是要培养其他人，协助他们发挥领导潜力。这些后进就是你的留下来的成绩，他们显示你的影响能够真正推动改变。」
在当前迅速变迁的商业环境里，没有任何人能够拥有各种不同领域和功能里面既广且深的知识。不过，如果你拥有好几位值得提携的优秀后进，就能够组成一群专业团队，需要的时候迅速就位，擦亮你的个人品牌，奠定你功绩的基础。