建立一个小型、高效能的虚拟团队，可为企业提高销售、拓展新市场、改善商业程序，以及创造下一代颠覆性产品等潜力。但是组织一个优秀的团队却不是件容易的事。
部分的原因在于，在规划过程都没有太长远的思考与计划。
一家大型跨国制造公司法拉利绿讯顾问公司（Ferrazzi Greenlight）最近成立虚拟团队，负责处理公司复杂而相互依存的业务。这项目标在于更优化行业价值链的决策，以增加上千万美元的利润。
当我们检视该计划时发现，在挑选虚拟团队成员时，并没有明确长远的规划。该团队高达三十名成员，包括来自业务、制造、商业领导人，其中一些为直接主管与部署的关系。很多被选中的成员（因为工作资历）缺乏扎实的技术知识而无法做出重要决定。当我们来协助时，一些成员明白的表示，团队内部十分混乱，也无法达到计划中增加利润的要求。
制造商同时发现，好的团队的组成分子乃是制胜的关键。尤其是虚拟团队必须更加自主。虚拟团队的领导者必须更努力加强团队间彼此的信赖与默契，尤其当成员们无法像本地团队频繁的肢体与言语交流，反馈系统更形重要，能帮助成员们往同一目标努力。
该制造商不是唯一面对这项挑战。在许多企业中，团队成员的组合从无到有，抓取各种可利用的资源，缺乏有计划的运作方式，最后终至胶着，甚至在数月或数年后，高层们才来面对这些令人不悦的真相：虚拟团队为了节省成本的组合，不但无法正常运作，更可能是企业底线的深渊。
这些问题通常在虚拟团队刚组成时就一一浮现。这是为什么团队组成的重要，包括团队人数的多寡与结构，成员们的专业度，如人际沟通技巧都很重要。这也是评估未来是否成功的重要关键。
小而美：从我和许多标竿大企业到小至新创公司的工作经验中，最棒的虚拟团队人数一定要少，有就是十人以下。最理想的人数为四到五人。
人数少的好处，一部分是因为当团队逐渐成长，协调与沟通的挑战就会增加。让我们做做数学吧，当人数增长，某人（或某个团队）被冷落的机会也增大。不过可能损害彼此信任发生的速度，远比被冷落重要信息的速度更快。
团队需要来自各式各样的专业人才，这也是为什么造成虚拟团队人数增多的重要因素。维持人数较少的核心团队，但提供较大的咨询团队适时的支持，便可使虚拟团队运作更加顺畅。
虚拟团队中不要包括所谓荣誉成员。团队成员不应该是自愿性质或是兼职。一定要正职工作。如果大部份的成员与成败无关，那么此团队也将注定失败。
合适的团队结构：当虚拟团队来自不同的工作单位，例如，财务、运营、人资和信息部门，共同组成一个成本管理方案，可能引发缺乏责任制的问题，团队的管理者或许缺乏对于团队的正式授权，导致管理困难。
我常常发现类似的案例，尤其发生在大型企业。相对于虚拟团队成员在自身的事业群的绩效制度，他们在虚拟团队的贡献或成功合作等绩效却经常不被组织评估。这对虚拟团队相当不利，也阻拦团队对于重要与创新提案的进行。
重要的关键是，跨部门的虚拟团队管理者必须建立清楚的责任分配与绩效评估方式。
虚拟团队并不适合每个人：一家研发影片特效的软件公司红巨人，从十年前一家二人公司到成为当今该行业的领导者，他们的企业文化是「完全没有第二种选择」的决心。他们对于每项计划的目标，都是由小型的虚拟团队进行，并给予充分授权担负成败的责任。每个成员负责一部分的计划，「完全没有第二种选择，这就是我们。」红巨人的总经理夏普(Micah Sharp)这样说。
尽管该公司成长快速，但他们也不轻易决定团队成员。「我们喜欢先相处一段时间看看。」夏普说，这个五十人的公司，有三十六人加入虚拟团队。夏普认为不是每个人都适合虚拟团队的工作。他分享，这需要配合创业家的精神、自动自发的行为，和技术专业才能从事远距工作。
OnPoint咨询公司的研究报告证实，成功的虚拟工作成员比起一般可轻易求助他人的员工必须更加自立自强。他们也必须承受模糊的指令，包括来自老板的电子邮件，相对于一般员工，他们得到工作细节的信息较慢。
虚拟的工作者需要有更好的沟通技巧。他们必须能够完整表达自己和及时回报工作进度。距离和时差是远距工作的障碍。虚拟员工需要更警觉地与其他成员的沟通，因为个人的冲突和信息延耽都没有太多缓冲的空间。
虚拟团队的成员也必须比其他员工更具弹性。但领导者不能忽视他们和其他员工有同样的需求、对于工作目标的认同，和对于组织的认同。有趣的是，盖洛普咨询公司的研究提到，一个员工在组织内工作效率的重要指标，就是他在工作上是否交到挚友。谨慎地选择少数，并且自主性强，能和他人深交的虚拟团队成员，才是设立高效能虚拟团队的关键。