1962年10月18日深夜，美国司法部长罗伯．肯尼迪（Robert Kennedy）挤进他的座车。和他坐在一起的是中央情报局局长、参谋首长联席会议主席和司机。另有六位高阶官员挤在后座。这辆挤满人的汽车秘密地从国务院加速赶到白宫，美国总统约翰．肯尼迪（John F. Kennedy）正在那里等候他们。
那天晚上在华府挤在那辆汽车里的那些大人物，究竟在做什么？那是因为肯尼迪总统要做出他一生最重大的决定：如何应对古巴飞弹危机。
事后看来，肯尼迪总统策划并领导决策过程的方式，发挥了重大效用。因此，在管理方面，他给后人留下了丰厚的遗泽。
但在当时，很难确保一定会成功。
在那之前一年半，他做了可说是他有生以来最糟糕的决定：支持一个思虑欠周的推翻卡斯特罗（Fidel Castro）秘密行动，即今日所称的猪猡湾（Bay of Pigs）事件。耶鲁大学的心理学者尔文．詹尼斯（Irving Janis）用这个失败事件创造了一个词，称为「团体迷思」（groupthink），意指不惜一切代价追求共识的一种心理驱策力，以至于压制异议和对替代方案的评估。历史学者阿瑟．史勒辛格（Arthur Schlesinger）参与了那个决策过程，后来写道：「我们的会议是在假装有共识的奇怪气氛下进行的，没有人出言反对。」
然而，正如我在管理学书籍《合作》（Collaboration）一书中详细谈到的，肯尼迪在猪猡湾事件后，明智地重建了他的集体决策流程。他下令作检讨（请记住，要记得当时连军方也不做正式的行动后检讨），随后就他的高阶团队如何做出关键决策，做了四个改变：
1．每个参与者都应该担任「多疑的通才」（skeptical generalist）的角色，专注于整个问题，而非从个人所属部门的立场来处理问题。
2．为了激发百无禁忌的讨论，团队应利用非正式场合讨论，不要有正式的议程和规范畴，以避免在白宫的官腔官调的会议。
3．团队应该分成小组讨论替代方案，然后再度集会。
4．团队有时候应在肯尼迪不在场时开会，以免大家遵照他的观点。
这整个想法是要征求不同的观点、激发讨论、探讨各种选项，探索各种假设，并让最佳方案因其优点而胜出。
之后，在1962年10月15日上午，肯尼迪总统和他的团队知道，苏联人正在古巴部署核子飞弹，那些发射几分钟后就会杀死八千万美国人。
就在那天早上，军方最高将领坚持立即发动大规模的军事攻击，摧毁那些飞弹。但是这一次，他们不是仅仅讨论一个计划，而是按照新做法，探索各种选项。因此，有人建议一个选项：实施海上封锁，迫使苏联移除飞弹。
随着新流程展开，肯尼迪指示他弟弟带头深入思考这两个方案。由十多人组成的团队在国务院一间不起眼的办公室会面，并秘密地往返白宫（本文开头有十人挤在车内就是那一夜的情况）接着大家进行坦率的讨论。「不论官阶，事实上我们甚至也没有主席……谈话毫无限制，」罗伯．肯尼迪后来回忆说。
随着时间的流逝，他们展开另一个新做法：团队分成几个小组，一个研拟主张军事攻击的意见书，另一个研拟主张海上封锁的意见书。然后交换意见书，剖析并相互批判。各小组用这种方法来探索决策，并整理出做法的利弊。两天后，该团队把充分考虑过的方案呈送给肯尼迪总统，他选择进行封锁。封锁成功了，防止了与苏联进行核子对峙的僵局。
我们是否经常看到领导人从自己的错误中有这么深刻的学习？
肯尼迪总统重新设计他的决策流程，此事对今日有关领导团队的管理思维，有很大的影响。激发坦诚的辩论以避免团体迷思，已这个想法成为许多商学院课堂上和会议室的指导原则。
我们很容易认为，通过结构化方法寻求不同的选项，并辩论何者为正确，才能作出攸关重大的决策。但这个想法可能是错误的，首先，必须有人决定要发明结构化方法。