在1990年代，几乎每个我面试的每一个中国员工都至少会说一次下面这句话： 「我会尽全力！」
那时年轻人非常渴望在跨国企业工作，想要与全球知名品牌连结，希望能在全世界最优秀的公司中学习。
今天，「尽力而为」的态度依然很普遍。但中国的员工已经了解到，跨国企业在中国的管理技巧与制度有很多不同特色，从特例到无比高深的类型都有。因此他们现在也要求雇主「尽力而为」，以及「成为最好的」。这意味着公司必须提供世界级的培训，清楚与完善的生涯规划等，而且越来越多人要求工作与生活的平衡，也就是要能让他们享受成功的果实。
我从1990年住在北京，多年来曾雇用和管理数百位中国员工。1990年代我负责道琼（Dow Jones）在中国的业务，中国员工的最大特色就是强烈的学习欲望，而且迫不及待想要迅速升迁。2000年代，我经营一家研究与咨询公司，并且和不同的顾问公司合作，中国员工还是保有早期的特色，但也很常跳槽换工作，那时正当火热的中国市场求才若渴，人才供不应求的阶段。
今日，身为安可顾问公司（APCO Worldwide）大中华区主席，我有机会深入观察数十家多国籍企业在中国的运营，发现到中国的管理已经进入另一个阶段。中国员工的工作态度依然积极进取，他们的野心仍然强烈，但正如中国的经济，在中国的多国籍企业需要「重新平衡」他们的劳动力。
当年高盛（Goldman）和麦肯锡（McKinsey）花上大笔的金钱聘请海外学人归国的日子，早已不复存在。如今企管硕士在中国遍地皆是，而投资十万美元以上去念研究所的人，也愿意委身于年薪只有三万美元的职务。因此，其中最优秀的人才必须要看到他们工作有前景，不然便会另谋高就。
在景气大好的时候，多国籍企业也充斥着高薪人员，他们被拔擢担任远超出他们的经验与技能水平的高位。一个更复杂的情况是：从2000年到2010年，每年的大学毕业生从两百万人急速增加为650万人，中国正在大量生产教育素质不一致的劳动力，而这些人期望从事白领工作，但其实中国经济最需要的却是顶尖的技术人才、技术熟练的生产劳工，以及能够掌管全球运营的高级管理者。
对于在中国的多国籍企业，现在正是培育和筛选人才的关键时刻。企业需要精进与稳定的的计划，以找出最优秀的员工，企业必须把重点放在培训与留住这些人才。若要灌输企业文化，并且把中国管理人才整合纳入全球运营，自行培养人才仍是最佳做法。从其他多国籍企业或是国营企业挖角而来的资深中国主管，常常会带来一些「文化炸弹」，比如独裁作风或黑箱作业等中国管理界很普遍的做法。
筛选汰换你的管理阶层，必须同时包含外派和本地的经理。如果公司的管理制度混乱或者主管很平庸，最好的中国人才会迅速弃公司而去。中国的员工能够马上察觉，公司的高层管理者是否受到总部重视，或者中阶主管是否只占位子而不做事，才干根本不足以胜任他们的职位。那些优秀的人才会一方面宣称他们对公司忠诚不渝，但同时精明地攫取任何他们能争取到的金钱与职称，为跳糟做准备。
顶尖的中国人才会寻找企业导师。他们希望向有才干的领导人学习，而且能信任那些导师会照顾他们—不只照看他们的职涯，也包括个人生活，因为中国的职场通常也是主要的社交圈。多国籍企业派遣他们最优秀的经理人去中国，让他们在那里待上好一阵子，这类公司能够吸引和留住好的中国人才。多国籍企业若是愿意换掉平庸的中阶主管和喜好玩弄政治的人，改由优秀的中国经理人与导师取而代之，如此就能拥有稳定的人员，这些人员也可和全球运营整合得更好。
这一切都来自于高层的决策。决定由谁负责公司中国的业务，是CEO最重要的决定。拥有高智商与高情商、完整了解公司业务的领导人，是个好的开始。拥有诚信、谦逊与幽默的特性，对于面对多变与挑战的中国市场，也有很大的帮助。
中国新一代领导人本月宣布了一连串经济改革措施，必然会为多国籍企业带来新的机会，但随着政策的详细内容逐步浮现，而且中国当地竞争对手的实力增强，多国籍企业也会面对更高的不确定性。拥有开明经理人、整合一致管理制度的灵活公司，拥有最佳的成功机会。