你会当面向同事、合作伙伴和顾客直接指出问题吗？如果会，你可能来自西欧或北美。我们的研究显示，你和来自世界其他地区的人们一起工作时，容易有盲点。而如果你来自东亚文化，当你试图以细微的暗示向西方人士传达反对意见，你可能只是对牛弹琴。
在大部分西方世界中，迂回地讨论事情被认为极度缺乏效率；而在东亚世界，直接冲突却被视为不成熟、且不必要。在职场上解决问题时，这项差异变成了非常令人挫折的文化落差。
西方人偏好公开讨论，指出问题，并说明自己觉得应该如何解决那个问题。他们用合乎逻辑的方式来架构论点，认为别人不会以为这是针对个人的看法。他们经常从损害权益的观点来呈现问题，并理所当然的认为大家都有责任解决问题。其实，他们认为这样才是「专业」的表现。然而，这一切在东亚人眼中却是离经叛道。他们的共同直觉是，应通过台面下的操作由第三方来解决争端，同时维持台面上的和谐与关系。当没有第三方可以介入时，「专业」的做法是藉由故事或譬喻，用微妙的方式让对方注意到问题，把看出问题、决定如何响应的责任放到对方身上。东亚人若要表达反对，可能并不解释原因，而只是说：「这样可能有困难。」
为何很难找到折衷之道
虽然常识告诉我们，在全球化的商业环境中，应该要超越文化偏好，但实际上却不容易做到。许多人直到对同事的行为感到无比困惑，才惊觉文化差异的影响如此重大。
最近，有一位西方的经理人和我们讨论一位东亚人令人难解的行为。他被指派在美国的总公司指导这位深具潜力的东亚经理人，为期三个月。他：「这位东亚人和一位美国的营销经理合作一项计划。每当他想表达反对时，总是求助于我！这是因为营销经理是女性吗？」我们向他解释，性别可能并不是原因。较可能的原因是，这位东亚人担心若直接表达反对，可能会破坏合作关系，所以他请职位较高的经理人仲裁，以维持和谐。
东亚人士这一类避免直接冲突的行为，西方人看来可能会解读为不作响应，或甚至是消极的对抗。同样的，西方人直指问题的做法，东亚人士也可能会觉得过于激进，破坏了传统的阶级结构。双方都没有意识到，自己无意之间已经冒犯了合作关系。结果如何呢？原本可以解决的歧见，却扩大成冲突，结果人人都是输家，眼前的计划和长期关系都受损。例如，法国的达能集团（Danone）和中国的娃哈哈集团（Wahaha）曾有合资计划，大股东达能根据内部稽查结果，公开指控娃哈哈的董事长和家人自那项合资计划挪用一亿美元。这个公开冲突的做法引发激烈的企业对抗，缠讼多年和公开敌对之后，合资计划破局了。
以下这个例子结果好多了：一位西方企业主和德国买方签订了合约，要供应在中国制造的脚踏车。脚踏车准备要出货时，他到工厂去检查质量，发现脚踏车零件会晃动。他并没有当场告诉厂长，必须修好零件晃动的问题才能出货，而是提议到乡间试骑几辆脚踏车。试骑完毕，他和厂长聊到，他的脚踏车似乎有零件晃动的声音。然后，他离办厂，焦急的等待德国买方的信息。如果按照自己的文化偏好，他会直接要求修好脚踏车再出货。但他熟知东西方处理冲突的方法不同，直接指责可能让对方丢脸，因而运出瑕疵品做为报负。那位厂长显然接收到了他的微妙暗示，自行负责修正问题，因为德国买方收到了质量满意的脚踏车。
调整你的风格
如同上述脚踏车故事里的企业主，成效最好的全球经理人会视不同的情况，调整解决冲突的方式。如果你处理跨文化冲突的经验不足，以下提供一些建议，帮助你调整风格。
如果你习惯于西方文化：
看出隐含的意义。如果你突然发现别人正在说一个故事或譬喻，那就是一个讯号。想想看：为什么他要说这个故事？为什么说这个譬喻？如果想不通，你可以问：「真是有趣！你觉得故事里的人物为什么这么做呢？他期待别人怎么做？」
提出试探方案。不要以肯定句，而要以问题的方式表达：「这样做可行吗？」然后注意听对方是说有说「这可能有困难」、或不带具体承诺的「是」，因为这些都可能表示「不行」，当然也就表示你的做法不是最好的。
不要因为第三方介入就却步。你必须了解，你的东亚同事不同意你的意见却不直接挑战你，是对你的尊重。
如果你习惯于东方文化：
准备好面对直接的行为。当西方伙伴直接挑战你的假设、提出解决方案，或要求你负起责任，他并不是故意攻击你，可能也不是质疑你的立场或藐视你的权威，而是就事论事。你可以安排和他私下讨论，以免觉得丢脸。
进一步追问，以测试是否了解对方的意思。对你而言再清楚不过的信息，你那习惯于西方沟通模式的伙伴却摸不着头脑，即使你说的是他的语言也一样。
你要了解，如果你通过别人而不是你直接指出问题，西方伙伴可能会觉得惊讶或受到冒犯。
当然，你没有必要做所有的让步，但是如果你想解决而非制造更多跨文化的冲突，那么你就需要做一些让步。