「不是我比较聪明,而是我和问题周旋得比较久。」
-艾伯特.爱因斯坦
几年前,当亚马逊正绞尽脑汁的设法扩张它的电子商务基础设施时,它发现公司内部很多软件项目开发需要的时间过长,以致无法执行,站在竞争力的角度而言,这实在是一个必须设法解决的重大问题。
安迪.杰西(Andy Jassy)扮演的角色类似亚马逊CEO杰夫.贝佐斯(Jeff Bezo)的幕僚长,他被指派负责找出背后的原因。他发现,这些团队各自闭门造车,以致每启动一项新项目,团队都要从头做起。
杰西和亚马逊可以针对此一闭门造车问题提出解决方案,然后就此打住。但是负责的项目团队却没打算就此止步,他们想到,如果他们在某些科技基础建设上遭遇问题,其他公司也非常有可能面临类似的状况。因此,既然他们能替自己解决这些问题,他们很有可能也可以替其他公司解决类似问题。
所以亚马逊着手开发可以为不同项目的工程团队重复利用的架构。这些服务让零售业者亚马逊的动作比从前还要迅速。
但是,亚马逊依旧没有打算就此罢休,它没有将解决方案纳入新的业务线,而是改以云端运算的服务推出;亚马逊网络服务(Amazon Web Services)就此诞生。今日,亚马逊网络服务年营收约有30亿美元,每天新增的基础设施比亚马逊在2003年时旗下所有运作的设施还多。2003时它的零售业务规模为52亿美元,员工人超过7,800人。
亚马逊的案例告诉我们,不要仅止于解决问题,更要找出能打开新商机的「突破性解决方案」。
解决问题的八种层级
像亚马逊这种看见商机而非问题的企业文化,不易创造。不过,也许可以先从简单的动机架构(motivational framework)做起,帮助员工专注于衡量自身的问题解决能力。更棒的作法是,当你发现员工的问题解决能力进步时,开始奖赏他们。
你可以成为哪一级的问题解决者?
等级0–看不见问题
等级1–看见问题并提出
等级2–看见问题并清楚定义它(当你能清楚定义问题时,问题几乎已经解决了一半)
等级3–看见问题、清楚定义它并找出问题根源
等级4–事先预防问题或衍生问题再次发生(预防胜于治疗)
等级5–找到实际可靠的问题解决方案
等级6–找到突破性的解决方案(例如,付出的代价远低于带来的效益,或打开通往其他重大突破的大门)
等级7–采取行动,执行解决方案或发展此一重大突破
等级8–超脱预防问题–在持续改进中开创新商机(想想3M或前述亚马逊的例子。)
安迪和他的团队可以在等级三就停住,但取而代之的是,他们对公司的核心竞争力(明显地有包含零售业务)进行内部评估。当公司进一步深究时,它才意识到,有实力坚强的科技团队作后盾,它也能胜任经营基础设施的业务。此时他们来到了等级5。等到发现其他人也很可能有相同需求,他们的思考层级已经到了第8级。结果是开创现在规模达数百亿美元的新商机(突破性的解决方案)。