有人问一位工程师，是否愿意在退休之前把他多年努力获得的知识，分享给公司其他同事。他听了大笑，反问：「为什么要分享？首先，我退休之后就再也不欠公司什么了。我把35年岁月贡献给这家公司，我退休之后，希望他们会想念我，或者，」这时他脸上露出一抹奇特的微笑，「他们可以付我两倍的薪水，聘我回来当顾问。」
从这个小例子，就可以快速抓到问题所在：因为几个原因，让退休人员不愿意分享他们从经验里学到、而且对业务至关重要的知识；我们把这种知识称为「深度智能」（deep smart）。从定义上来讲，这些员工退休时，他们的深度智慧仍然对公司很有价值，不仅是现在成功的基础，也悠关未来的成功。这些深度智慧可能是技术性的（例如前面那位工程师），但也可能是管理上的，像是经验老到的经理人，经过多年磨练学会如何找出和解决问题、与顾客建立重要关系，或是深入了解如何创新。
如果这种知识随着员工一起退休，公司可能就永远失去那些知识了。在我们关于知识转移的研究中，就曾看到有些公司因为损失了这些知识而大受打击、甚至是一蹶不振。确实，某些员工退休的时候，他拥有的一些专业知识可能已经过时，或是已无关紧要，但如果是关键营运的技巧、专门知识和能力（无论是日常作业方面或创新的），就仍很重要。失去这些深度智能，会是公司无法承受的损失。
当然，缺少时间或资源，都可能妨碍知识转移。但还有另外一项阻碍深度智慧向下传承的因素常常遭到忽略，那就是专家有知识藏私的倾向。这背后有三大原因，分别出于财务诱因、自我、以及对公司的不满，这些因素都会让专家不愿分享专业知识。但其实这些都是经理人可以设法解决的问题。
让我们先看看财务诱因。许多公司会回聘退休人员担任相同职位，但薪水加倍：既有退休金、又有新的顾问薪水。我在撰写管理学书籍《关键知识转移：深度智能管理工具》（Critical Knowledge Transfer:Tools for Managing Your company’s Deep Smarts）的时候，曾进行一项调查，结果发现，42%的受访者认为这种旋转门机制是留住知识的典型做法。只要禁止回聘的时限一到，这些员工就会立刻重新挂上名牌，再次走向已经走过几十年的公司大门；但也一样，几乎没有或完全没有诱因想把知识传承给后人。
光是把退休人员聘回来继续处理关键业务，其实是短视的做法。公司除了得付出更多薪水，还无法保证知识成功转移。那些拥有丰富深度智慧的人总有一天会永远离开，他们留下的知识缺口也依然存在。现在已经有人想出办法，能够排除这种财务诱因例如奇异（GE）的全球研究中心就是一例，他们回聘人员的工作内容几乎就是教导员工、与年轻员工分享知识，而不会再回任营运职位。这是最近的改变（引发不少争议），但对于将知识传承给下一代科学家和工程师，是很重要的做法。奇异的产品及声誉背后靠的是数千项的专利，而这些专利靠的又正是这些深度智慧。除此之外，对于目前仍在公司任职的人，奇异全球研究中心也推出知识转移计划，希望能把知识分享制度化。
除了财务诱因之外，专家员工可能也有藏私的个人理由。有许多专家员工，大家都知道某个领域的事情「问他就对了」，于是，他们的深度智慧与他们在公司里的身分和地位密切连结起来。同事向你求助、拜托你解决问题的感觉实在很好，他们会害怕一旦将自己努力得来的知识传给较年轻的同事，会损及自己的地位。所以何必把地位拱手送人呢？
但就主管的角度而言，应该早在员工退休之前，就先设立一些制度，以避免让某些人独占某项专业知识。例如在某些公司里，员工就必须先培养好接班人，自己才有升迁的可能。这样一来，员工的个人声誉就不仅取决于完成自己工作的技能，还包含教导他人做同一份工作的能力。另外有些公司如纽可钢铁（Nucor Steel），是以团队的绩效来决定薪酬，如此一来，团队成员就必须互相帮助，而有经验的人也得把专业传给团队的其他成员。运用这些策略，就能让知识分享及互动成为公司文化的一部分；而且，也等于让藏私行为受到惩罚。
若要说服员工在离职之前分享知识，最难说服的大概就是对公司不满的员工。像是我们一开始提到的那位工程师，他任职于航空业，一向觉得自己的工作价值遭到低估。所有机师和乘客的安危都得靠维修人员的技术和投入，但维修人员的地位却是相对低落。他说：「我们就像是隐形人，主管甚至连我们做了什么事都不知道。」虽然说这项说法是他个人的观感，而不是真实，但已经完全足以构成让他不想分享深度智慧的动机。
重点就在于要注意那些可能不满的人。每一个经理人都能深深影响这些专家是否感觉工作受到重视。第一步，就是要不吝赞许好的工作表现。
泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）和史帝夫．克瑞默（Steven Kramer）的研究显示，只要有一些小小的举动，像是常常给正面意见、庆祝小小的成功、排除妨碍工作进展的因素，都能立刻大幅提升生产力和创意。
这些做法除了立即的成效，也有长期的好处。许多过去与我们合作、想让员工传承深度智慧的公司，他们的专家员工都提过要对公司「回报」、「留下传承」。这些人其实非常愿意分享多年来学到的经验。当然，这样的意愿有部分出于个性、也有部分出于公司环境能支持，但许多研究（包括我们的研究）都显示：过去曾得到前人指导的人，未来愿意指导别人的机会也较高。于是，这种指导文化也就形成良形循环、不断重复。
最后，根据与我们合作的某位经理人最近的观察，像这样能将深度智慧从专家转给继任者的能力，绝对不是「有了也不错」，而是「绝对必须拥有」。无论对哪间公司来说，知识藏私都是太过奢侈的负担。