“国际化战略：国际化驱动力”一文讨论了国际化战略的成本驱动力优势，与国际化战略的诸多因素相比，地理位置也是一个具有显着特点的潜在优势。正如欧洲工商管理学院（INSEAD)的布鲁斯• 考加特（Bruce Kogut)教授所说，企业可以充分利用本土的差异优势，提高其价值链和网络的配置。这里有两个主要机会：利用本土企业地理优势和通过国际价值网络采购优势海外资源。
1. 本土优势：波特钻石模型
国际化在战略需求的基础上，为企业提供了可持续的竞争优势，且这种竞争优势通常具有实质性。毕竟，来自海外的竞争者进入市场一般都会有相对劣势，因为现有本地企业有优越的本土市场知识，与当地客户业已建立良好的合作关系，其供应链也很强大。外国竞争者必须有显着的竞争优势去克服上述劣势，美国零售商巨头沃尔玛就是一个明证。虽然沃尔玛已在许多亚洲市场成功发展其零售业，但在2006年，因近十年在德国市场经营失败而被迫退出。与大多数亚洲市场情况不同，沃尔玛对德国国内零售商并没有显着优势可言。
国际环境特别凸显了地理优势的潜力，国内的本土企业往往具有特定的竞争优势，例如，瑞士的私人银行业务，意大利北部的皮革时装业务，以及台湾的笔记本电脑业务。迈克尔• 波特提出的四个因素，解释了为什么一些地方的企业比其他企业更具有持续竞争优势 (见下图)。具体来说，波特的钻石模型（Porter’s Diamond)表明，本土优势可能源于当地的要素条件、需求状况、相关配套产业及本地企业的战略结构和竞争对手，同时这四个因素之间也相互作用，具体情况如下。
•要素条件，这里指“生产要素”，包括产品或服务（如原材料、土地和劳动力等）。 国家层面的要素条件优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。例如，瑞士的语言能力为其银行业提供了显着优势，廉价的能源对北美铝工业的 发展功不可没。
•本地需求状况。当地消费者的需求也是一种竞争优势资源。处理好复杂的顾客需求，可以帮助企业成长为一家跨国集团。例如，日本消费者对于电子产品的高要求，使日本企业成长为全球电子行业的引领者；法国和意大利消费者的精致要求，也使其时尚品牌在近几十年来一直处于领先优势。
•相关支撑产业。当地相关的支撑产业，同样是竞争优势的一项承要来源。通常，这些产业以地域为基础，成为紧密联系的企业集群。例如，在意大利北部，皮鞋、皮革生产商和设计公司形成组织联盟，彼此获益。美国加州硅谷已形成集硬件、软件、科研和发明以及风险投资为一体、良性循环的高科技产业园区。
•企业战略、产业结构和竞争。多样化的战略、产业结构和不同国家之间的克争，也是一种优势。德国企业在高科技领域的投资战略，取得了工程技术产业和专业化的特色优势。当地有竞争力的产业结构也很有帮助，如果本土优势过于明显,地方组织可能会自满，从而失去海外优势。再者，国内的竞争实际上也足一种优势。例如，日本汽车公司的长期成功，部分基于政府政策支持好几家生产商（不像在英国的合并为一）；瑞士制药业强大的原因，是每家公司都有几个强大的本地竞争对手。
政府已将波特钻石模型应用于提高当地产业的竞争优势。许多国家制定政策，鼓励本地企业竞争，不再支持家族产业。政府还通过提高安全或环保标准（如提出精细的需求条件），促进本地产业的发展，或鼓励供应商和采购商之间的合作（即在特定地区形成相关的产业集群）。
然而，对于单个企业，波特钻石模型的价值在于，确定基于国内优势的程度，以创造相对全球竞争者的竞争优势。例如，由于本土成长空间有限和消费者需求饱和，荷兰喜力酿造公司走向了国际化；意大利的服装公司贝纳通（Benetton)，通过其家族式独立经营的经验，建立了自己的网络专营零售商，从而取得了全球性成功。公司在着手国际化战略之前，管理者应该寻求本地综合优势来源，以加固企业自身的优势来源。
2.国际化价值网络
对于国际公司，优势来源不仅仅存在于国内，其国际价值网络也是一种优势。此时，企业可以系统地运用世界各国不同的技能、资源和成本，从而最有效地利用价值链中的每个因素。为此，企业不仅需要进行国外直接投资或合资，而且还需要全球性采购（global sourcing)，即从最合适的供应商那里购买服务和物品，无论供应商在世界何处。例如，英国卫生组织从海外采购医药产品，以弥补其国内生产 能力的不足。
各种不同的地理优势描述如下。
•成本优势，包括劳动力成本、运输通信成本、税收和投资激励等。劳动力成本非常重要。例如，美国和欧洲越来越多地把软件编程任务转移到印度，因为在印度，只需花费支付给美国计算机程序员工资的1/4，就可以聘用到当地程序员。随着印度工资的提髙，印度IT公司也开始将工作转移到更低成本的地区， 如中国。据有关预测，印度公司控制中国IT服务的出口业务高达40%。
•当地独特的能力可以帮助企业加强其竞争优势。例如，欧洲领先的制药公司葛兰素史克公司，在波士顿有研发实验室，在北卡罗莱纳州有研究所。他们在这些领域与当地大学和医院建立研究合作关系。现在，国际化不仅越来越多地在新的国家市场利用和组织现有能力，而且在世界各地发展其战略能力。
•国际市场特点可以使企业针对不同的细分市场，开发有差异化的产品。例如，美国吉他制造商吉布森（Gibson)利用韩国生产的低成本替代品，仿制该品牌的美制产品。然而，由于美国的音乐传统，使得吉布森的高端吉他从中受益，且仍然写着“美国制造”。
当然，企业利用区位优势，可以在不同国家间的企业创造纷繁复杂的组织关系网络。例如，波音公司已通过其子公司和合作伙伴的关系，合作开发研发活动的全球网络（见“外包战略——波音的全球噩梦”)。