绝大多数人都相信失败是成功前无法避免的环节。例如，你学滑雪时，总得摔上许多次，才有办法轻巧地从山坡上滑下。然而有些时候失败可不是件好事，比方说，你必须赶上客户的最后期限，或达到水平以上的质量，这些时候失败就不妙了。可惜很多经理人不懂得分辨何种失败是可贵的学习契机，哪种会造成实际的伤害，也因此员工不清楚何时能冒险实验，何时又该谨慎行事。对经理人与员工来说，分辨失败的差别，要看组织是处在执行模式还是创新模式。
我去年在硅谷任教时，再度想起了这个差异。旧金山和圣荷西一带，有成千上万的新创企业，以及数十个由世界各地的知名公司设立的创新「前哨站」。我与这些致力创新的人们交谈，最吸引我的，不是他们对成功的说法，而是过程中帮助他们成长的失败经验。在硅谷，失败是象征荣誉的徽章，和成功的先决条件，绝非见不得人之事，这在其他创新温床也是如此。对这些创新者来说，成功的公司与成功的事业，都需要一连串持续不断且迅速的实验、测试、假设和支点。这表示不可能有人第一次就做对，就算做到第二或第三次也未必成功。正因如此，大家看重失败的过程。
相对来说，我大部分职涯中接触的老牌公司都不再进行创新了，而是聚焦在执行他们已经知道如何进行的业务。因此，执行过程若是失败，很可能造成损害，商誉受挫，带来不必要的风险。因此尽管专注执行的高级管理者口口声声说，失败也没关系，他们心里并不这么想。正如美国联邦储备理事会（典型的执行机关）有人告诉我，「在这里我们要保证自己人不能再犯同样的错。」
领导人面临的真正挑战，不是接受或抗拒失败，而是清楚分辨自己是在执行模式还是创新模式。执行模式表示已有一套成熟的标准操作实务，必须在误差最小的状况下执行。当然一切还可有改进余地，但只能以谨慎明确的方式，在受控条件的环境中进行。这么一来基本操作不致中断，于是失败必须简化到最小甚至完全消除。
另外，来看看创新模式。如果是处于创业模式，此时，标准并不存在，而且最佳实务也还在持续寻找与测试。在这种情况下，重要的是要尝试新想法、新格式与新程序，给失败多一点空间，才能学到什么可行，什么是行不通的。一旦聚焦变得清晰，经理人就可以更轻松传达何谓面对失败的适宜态度。
很多成熟企业带着执行模式的心态，因此在创新之路颠簸难行。开发新产品、新服务与新流程需要经过失败，然而在这些公司里并不受鼓励。例如在某家大型金融服务公司，高级管理者不停谈论创新，然而送上的提案与项目，若是无法在两个月内达到现有产品的获利门坎，就遭到裁撤。把获利标准设得那么高，等于变相阻止手下团队开发原型与测试，因为实际上谁都不允许失败。
在另一方面，许多新创企业试图扩大规模时常常碰壁，因为他们不懂得转移到执行模式之后，对失败的容忍度应该大为限缩。以某间我在旧金山湾区合作过的小型太阳能新创公司为例，经过许多试误的过程，这间公司生产出有用的产品，也开始获得收益。但他们并未着手打造严格的业务与营销流程，反而容许某位经理（也是元老级员工）一再错失业绩目标，还鼓励手下的业务员去「实验」不同的的销售方式与价位。在公司演进的这个阶段，支持失败模式是不恰当的时机，结果公司后来碰上严重的现金问题，无法利用成功的产品赢得大笔收益。
没错，所以，是的，失败是很重要关键，让人学习、成长，并找出真正有效的方法。但不论你打算庆祝或严惩失败，请先确定此举能为你带来期望的结果。