简介
理查德•布兰森（Richard Branson)在1970年创办了维珍（Virgin)，并有效地利用他的个人魅力让维珍这个品牌吸引了广 大消费者的关注。维珍在与消费者的接触过程中，投射出一种令人兴奋的光芒。相比其他大型跨国公司，维珍品牌给人以更加柔和的感觉。维珍集团在过去的40年已经成长为英国最大的私营公司之一，目前在全球拥有200多家知名企业，拥有5万多名员工，业务遍及29个国家和地区，2008年收入超过110亿英镑（约合120亿欧元，160亿美元）。
维珍最大最知名的品牌—大西洋航空公司，在2009年庆祝公司成立25周年之际，以醒目的广告攻势，描绘了飞行以及在维珍工作的兴奋和乐趣。布兰森认为， 在品牌提升和转移的过程中，通过多元化投资组合战略，可以有效提升品牌形象。 研究表明，维珍的形象被描述为”乐趣”、 “创新”、”大胆”和“成功”。
然而，这样的业务组合是否具有战略意义？理查德•布兰森离开后，维珍的多元化运营能否生存下去？所有这些都是公司在2015年新十年开启之际面临的关键问题。
成长和战略
1970年布兰森20岁，维珍开始售卖音乐唱片。一年的时间内，布兰森带领维珍快速发展，在牛津街开了第一家店。随着业务的进一步扩大，维珍在1973年成立了自己的唱片公司。在公司的初期阶段， 维珍因为签下”性手枪”这个朋克摇滚乐队而招致非议。这个乐队粗鲁和反常规的行为很快给自己以及维珍带来了高曝光率。 “冒险，提高曝光率”从一开始就是布兰森的经营理念。
维珍大西洋航空公司成立于1984年，一年后维珍假曰酒店成立。它们成为维珍集团的核心业务。1987年，维珍唱片美国 分公司成立。布兰森评论道，我们经常飞去美国，所以在那儿成立分公司显得尤为重要。1988年，维珍超级卖场（一个出售大量音乐唱片及相关产品的零售商）在格拉斯哥和巴黎开张，随后遍布英国、欧洲、 美国、日本和太平洋地区各大城市。自此，维珍逐渐成为一家跨国集团。
维珍现阶段的业务主要集中在两个方面：旅游和音乐。从20世纪90年代起，通过无数的收购、撤资和合资，维珍成为一 个高度多元化的企业集团。主要变动包括如下几次。
- 1992年，维珍以5.1亿欧元将维珍唱片卖给百代唱片公司（EMI)，主要是为布兰森进一步投资他最喜欢的维珍大西洋航空公司筹集资金。
- 1994年，收购一系列Our Price连锁店，使维珍零售店成为英国最大的音乐零售商。
- 1996年，集团推出低成本航空公司——维珍快运（Virgin Express) 。
- 1997年，集团收购了英国西海岸的铁路专营权，维珍铁路(Virgin Trains)开始着手改善其服务，更在5年后推出了更快速的Pendolino列车。
- 1997年，由于布兰森对于媒体业务的兴趣，集团收购了一家小报电视频道。
- 1999年，通过合资推出维珍移动，即现在所使用的T-Mobile。
- 1999年，成立了一系列健身俱乐部，并于2006年收购Holmes Place连锁俱乐部，从而占领了英国健身俱乐部市场的大量份额。
- 2000年，将维珍大西洋航空公司49%的股权出售给新加坡航空公司 (Singapore Airlines)，这是一笔高额高风险的交易。但是布兰森认为，维珍不会失去对核心业务的主体控制权。
- 2008年，维珍与塔塔集团合作，在印度成立了维珍移动。塔塔集团提供网络服务，但是以维珍的品牌销售。维珍移动包括音乐、娱乐、新闻、体育、股市等节目。目标市场是年轻一代——印度的11亿人口中，大约51%是25岁以下，大约2/3是35岁以下。
- 2007年，维珍试图采取重大举措——收购陷入困境的英国抵押贷款银行——诺森•罗克（Northern Rock)以进军金融业。此举受到新闻界和一些政客的抵制，因此布兰森的这个举动未得以实行。然而在2010年初，维珍继续其战略计划， 收购了一家私人银行（Church House Trust)，使其申请到完整的银行执照，为自身提供抵押贷款和现金账户。这是否会是维珍帝国的下一个目标？
2006年，维珍采取了一次合并，当时的四家公司合并成一家媒体公司，与NTL-Telewest公司合作，提供电视、宽带、电话和移动电话服务。合并后的维珍媒体（Virgin Media)，总共有900万订户，拥有很强的市场竞争力，主要竞争对手是英国天空广播公司（BSkyB)。维珍开始为家庭提供完整的服务包，包括电视、家庭宽带、家庭电话服务和移动电话服务。通常，这个服务包包含免费的硬件，从而将客户锁定在长达两年的服务协议里。
自2000年以来，维珍一直在筹谋一些非常前卫的计划：将乘客服务提供到亚轨道空间的维珍银河公司（Virgin Galactic)，以及比较务实的维珍喜剧（Virgin Comics) 和维珍医疗（Virgin Healthcare) 。
同时，布兰森对环境问题也越来越感兴趣，推出了维珍地球挑战计划（Virgin Earth Challenge)。2007年，他宣布将投资约2500万美元（约合1750万欧元），试图找出能够吸收大气层中大量二氧化碳的方案。这一举措是布兰森倡导的”世界公 民”活动的一部分。此外还包括”人与星球”活动，旨在建立可持续社区。维珍集团，一个不以赢利为目的的组织，致力于开发新方法来改善社会和环境问题。同时，维珍绿色基金致力于投资欧洲和美国的可再生能源和资源利用公司。理查德德•布兰森也加入了由纳尔逊•曼德拉（Nelson Mandela)发起的领导小组，促进和平，解决人道主义问题。看来，布兰森与微软的比尔•盖茨一样，也逐渐将注意力转向非营利和企业社会责任问题。
企业责任
2008年，布兰森所著的管理学书籍《裸企业》 (Business Stripped Bare )被描述为一个全球企业家的冒险之旅。维珍在自己的网站上宣称，它只是一个领先的知名的创投组织，各个公司只是家庭的组成部分，而不是一个统治集团。它的管理层极其简单，没有官僚主义。集团只有一个小型的全球总部。
布兰森认为，除了品牌宣传，维珍在三个方面增加了自身价值：公共关系和营销技能，绿色领域的创业经验，以及对制 度化市场带来的机遇的理解。布兰森所说的制度化市场，是指被有限的几家竞争商家所主导，但是因为效率低下、自满或者忙于和对手争夺利益，而未能给客户提供良好价值的市场。
维珍能否成为一家新的合资公司，主要看是否存在调整市场结构、创造竞争优势的机会。每家公司都是独立的。因此， 集团没有权力将一家公司的贷款与另一家公司的财务资产合并。维珍是民营和上市公司的结合，同时也是小型企业和大型企业的结合。每家企业都可能有不尽相同的战略管理理念：有些试图保持维珍的公众视角，培训和发展业务经理；有些大型企业想通过开发战略进入新的行业。
日益庞大的财政收入和强大的行业竞争优势，也使维珍与合资伙伴面临前所未有的商业机遇。
关于未来
维珍的业务并不都是成功的，不是所有业务都像维珍希望看到的那样，满足客户的标准。维珍媒体和铁路受到过许多客 户投诉。尽管如此，布兰森还是创造了一个伟大的企业家形象，维珍也已发展成为一个商业帝国。据记者汤姆•鲍尔（Tom Bower)报道，布兰森还有其他鲜为人知的形象。对他的竞争对手来说，他是一个心狠手辣、老谋深算的狡猾商人。
我们很难发现维珍的整体财务状况，它是由众多个体企业组成（许多是私营）， 因此没有整体账目。然而在2008年，鲍尔说：财务账目表明维珍控股公司亏损了390万欧元，尽管其骨干业务航空旅行赢利1.23亿欧元。理查德爵士说，他追求的是增长而不是利润。他创办公司是为了长期发展。2009年10月，随着航空业危机的到来，维珍对于航空业的高度依赖，必然会增加大家对企业未来的担忧。
理查德•布兰森没有提到他的离开。但他声明，即使他离去公司也会继续向前发展。维珍这个品牌目前在全球众所周知， 这意味着不再需要他的宣传噱头。然而，如果维珍没有布兰森，还能继续生存吗？