在组织里有两种基本的能量。第一种是由重大机会所驱动，它可以在正确的方向上建立动力，且能持续一段时间。另一类的能量，则是由恐惧或焦虑所诱发，它虽然能克服自满，但却无法创造出或维持住任何动力。相反的，它明显的负面后果会让人恐慌，让人倍感压力，最后把组织里一点一滴、领导人想要创造的精力都耗尽。
我们都见识过这两种能量：由机会所引发的急迫感（opportunity-driven urgency），以及由焦虑所引发的活动力（anxiety-driven activity）。我过去所有的研究成果与经验，都一致地说明一个事实：要想让真正重要的改革奏效、执行任何崭新、截然不同的战略，你需要营造出一种真正的急迫感，让越多人感受到越好。我发现，若是组织中只有低于50%的管理阶层与员工感受到这急迫感，你的组织很有可能走向失败。
我还发现，人们常把因焦虑所引发的活动力，和真正有意义的急迫感弄混。其实这两者有很大的差异。
当一个人感受到真正的急迫感时，他的精力是由某个显著的机会所激起，他可以说每天都被那个想法和感受所感召。这类人每天除了忙自己的例行工作，还会四处看看可以多做些什么，好让自己能离机会更进一步。在这个瞬息万变的世界，这种动力是无价之宝。
相反的，如果一个人是被由焦虑所引发的假急迫感推着跑，他可能看似十足的行动派——拼命开会、写报告及制作PowerPoints投影片、熬夜到很晚。但这只是一种活动力，并非生产力，且往往是自保型的行动，对整体组织贡献很有限。基本上，这类急迫感仅让人活力充沛地在原地打转。
除此之外，由于觉察力和信息会在一层层的管理架构中被过滤掉，这让人更难以分辨哪股急迫感为真、哪股急迫感为假。这两种急迫感都会让人以为组织未陷入自满当中。两者都展现了行动、活动和进取心。一个有能力且善意的管理者可能看到了一个大好机会，并准备采取行动，并以为其他人同样看出机会，会一同跟进。虽说管理者相信一切没问题，深信底下的人所感受到的是动力，并非焦虑或恐慌感；然而，由于管理者所处的是一个阶级分明、封闭的结构，因此可能完全弄错了。而当事实昭然若揭时，伤害却已经造成。
那我们该怎么做呢？我和在科特国际公司（Kotter International）的同事一次又一次地发现，由一个大机会所生的急迫感，能够诱发有力、持续的行动。当然，这个机会必须要既真确且清楚才行。且领导人在向下属描述、传达这个机会的信息时候，必须要让人觉得这机会和自己有关，且不仅要让他们理解这机会，还要能激发出他们的情绪感受。切记：要赢得人们的心。少了这种正面的能量做为核心，你对重大改变所付出的努力就不会成功。
以下我提供几点相关的建议：
别假设你的属下、你的同事们能看见你洞察到的，即便一个问题或机会有多么明显、多紧要、多无可忽视，其他人不见得都同你抱同样想法。科层组织如铜墙铁壁，局限了人们的世界观，人们在其中所处的位置，就决定了他们视野的高度。几封电子邮件、几场会议，并无法改变这个事实。
切记，制造出所谓「燃眉之急」（burning platforms）的危机感，所酿出的问题，会比解决的问题来得多。想象一个拥挤的电影院。在你高喊「失火了！」之前，先想想因为所有人都争先恐后想要逃出去，而可能有人不幸被踩死的悲剧；或者，即使他们活着逃出去了，却因为过度惊慌、四处逃窜，最后垮掉累倒在路上的意外。没有任何组织会想要这类的负面精力。
承接上述观点，要记得心理学家们已证实的一件事：想维持高昂斗志，正面感受远比负面感受来得有用。恐惧和焦虑会制造肾上腺素，让人短暂冲刺一段时间，却很快就把体力消耗殆尽。
有些人可能认为，自己的公司没机会创造出真正的急迫感，我要说，我还没碰过完全找不出来的情况。随便把一群聪明的管理者或管理者集合到一个房间，让他们来场方向正确的讨论，结果必定会产出一个既明确又让人热血沸腾的机会。这种例子我看过很多，且我很清楚当你号召一群兴奋的员工，让他们找寻创新的方式，运用这个机会点燃同事们的热血、把改变付之实现时，会激荡出什么样的火花。