罗伯想知道，他在应付新加入团队的卢卡斯时，为何总是感到压力很大。表面看来，这个新人乎很好相处，也很支持别人，但跟他的每次互动，都让罗伯怀疑他真正的意图何在。卢卡斯承诺了很多事，但似乎从未真正兑现。
特别令人感到困扰的是，卢卡斯并不遵守期限。每当他指出这一点，卢卡斯总是有好借口：也许是指示不清楚，或是他误解意思，再不然就是他要靠别人处理某些关键任务，而那个人没有做好。（根据某位同事的说法）使情况雪上加霜的是，卢卡斯还习惯性地经常在背地里抱怨罗伯。
商学院教导我们如何变得更擅长制定战略、鼓舞人心、指导他人、建立团队和委派任务等。但商学院有让我们做好准备，以应付那些抗拒采取激励、影响和指导等措施的高级管理者吗？其实，现在连商学院里是否有谈论到那个棘手的主题，都还不确定，即使许多组织中都不乏这种高级管理者。
卢卡斯的行为是「消极攻击型」：以不武断、消极的方式，持续表达负面感觉、憎恨和挑衅。由始至终，卢卡斯这类人都展现了柔顺服从的所有迹象，这使得别人很难明确要求他们承担责任。
这种行为从何而来？一般来说，这种行为源自家庭，这种家庭的父母是高度掌控型，不许子女直接表达愤怒。他们小时候无法抗议或是表达自己的愿望。如果你听过消极攻击型者的故事，在许多例子中，权威人物被描述为霸道专横，甚至怀有敌意。假意顺从，成为孩子表达自身独立性的方式。.
当然，组织一定会有阶层，问题是在组织里工作，会让消极攻击型的人想到儿时经验，并促使他们采用类似的适应战略。因此，对于其他人，消极攻击型者会根据他们小时候面对霸道成人时的做法来行事，表面上显得很尊重对方，但其实阳奉阴违。
罗伯曾经是我学生，他了解卢卡斯的行为是典型的消极攻击，于是向我求助。
指导消极攻击型者的关键，在于让他们学会公开表达个人的负面感觉。这个过程会让指导人员疲惫不堪，他必须引导出对方的愤怒，但又不能误认为对方的怒气是针对指导者个人。我除了在商学院教书，也担任精神科医师和高级管理者教练，因此我通常一开始会先让受指导者了解自己有问题，这会促使他们深入了解这种问题与个人经验有关。我要罗伯进行360度领导强制反馈意见计划，一如我们的预期，这提供了无可辩驳的证据，证明卢卡斯的行为对团队有负面影响，这让我在与他面谈时，有了可用的数据，得以讨论到引发他那些行为的症结。
谈到他在表达愤怒上的问题时，我设法鼓励他公开表示生气。例如，当他告诉我，不可能完成我要他在指定期间内完成的任务时，我寄给他一封电子邮件，在这封邮件里，他确认他会在指定的时间内完成任务。我告诉他，我知道我给他的时间并不多，但我也问他，当他接到这项任务时，既然已预先知道会有困难，为什么不拒绝接受呢？也许下次他可以更直接点；其实，他若坦白拒绝，我会很高兴。
我促使他公开表达负面感觉后，就会针对他的坦诚向他祝贺。这样做的用意，是确定他会直接、而非被动地表达异议，好让人们能够处理这种情况。我也会给予他任务，让他练习直接面对与罗伯和其他同事的冲突，之后我们会讨论发生的情况。
这是缓慢、通常很令人疲乏，但有时很有趣的过程。如果你可以退一步看这类任务，就会发现，受指导者的行为扭曲的情况可能相当可笑，甚至连他们自己也觉得如此。其实，若能让他们了解这种行为有多可笑，会是很有用的战略。以卢卡斯的情况来说，我告诉他，因为他从不质疑任可一项任务，我才会提出越来越不实际的要求，以了解他对于未能完成任务的下一个借口会是什么。我这么做之后，他才开始抗议我的要求不合理。
为什么你要这么大费周章，好让一个消极攻击型的人回归正常？答案是，尽管在团队合作上表现不佳，这类人通常很擅长他们本身的工作。为了替自己打造一个可以认同的身分，他们通常会让自己在某个狭窄的领域中出类拔萃，在这个领域中，他们父母没有多少权威，也不能挑战他们。这一点原本没有什么问题，等到他们找到工作，而工作上有人也拥有相关的专业技术，可以挑战他们，情况才有了改变。
好消息是，管理教练指导和治疗确实有用。一旦卢卡斯认清他的问题，并发现直接交锋其实是一件好事，他就能够好好调整自己的行为，不再为同事或为他造成问题。