假设你正在跟一群经理人和幕僚人员开会，好决定哪些人是你重要的利害关系人或单位。（这个工作相当重要，因为资源有限，你的组织或单位不可能为所有人做好每一件事情。）大家会提出各自的意见，很快地你就会有一份长长的名单；同时，可能也是个恶梦的开始。如果你没聚焦在最重要的关系上，管理阶层和幕僚人员就会耗费心力四处奔波，可是却无法达成任何人的需求。
所以，你应该要怎么样做，才能产出一份更加简短、而且也更为一致的名单呢？答案是，针对你在头脑风暴活动里所确认的每一位竞争者，回答下列相关问题。这些问题会协助你把组织的能量和资源，导引到正确的关系和活动上。这些问题和实例，都是来自于我跟各式各样的组织以及管理团队一起工作多年的经验。
1. 这个利害关系人对你组织的绩效有根本的影响吗？（应该有的答复：是的。）
实例：一家房屋桁架和框架的制造商，在思考之后决定，当地的议会并不是重要的利害关系单位。虽然地方议会制定这家公司必须遵守的规定，那些规定对于销售或利润的影响，举例来说，并不像客户的影响那么多。
2. 你可以清楚确认，想从利害关系人那里获得哪些东西吗？（应该有的答复：是的。）
实例：一家律师事务所的战略规划团队成员知道，他们想要从客户那里获得营收，从员工那里获得生产力和创新成果，从合伙人那里获得持续的资金──不过，他们没办法指出，自己想要从小区获得哪些东西，因此那项关系被认为不重要。
3. 这项关系充满了活力吗？换句话说，你想要关系成长吗？（应该有的答复：是的。）
实例：一家经营17个退休小区的公司，跟目前和潜在的住户之间拥有动态的战略性关系。公司想要增加入住率以及更多的服务使用费。相反地，公司跟一家大学的关系却是静态的，只聚焦在运营上，包括固定金额的研究资助以及每年的共同品牌营销活动。双方需要的就仅是如此。虽然共同品牌的营销活动产生了更广泛的认知度，可能间接地带来更多的住户和营收，大学本身并没有达到重要利害关系人的地位。
4. 你可以不需要利害关系人而单独存在，或是很容易就把利害关系人替换掉吗？（应该有的答复：不是。）
实例：一家人力资源的专业服务公司，一开始就申请了贷款，所以便把银行列为利害关系人。可是到了最后，那项关系称不上是重要，因为可以轻易地跟别家银行重新贷款。
5. 你已经通过另外的关系，确认出利害关系人了吗？（应该有的答复：不是。）
实例：一个参与了规划和基础建设的政府部门，把员工和工会都列为重要的利害关系人。可是，这么做就相当于重复计算：因为工会代表了员工的利益，而组织主要的关系是跟其员工。
在你运用了上述的标准之后，你的名单一定会变的更短一些，不过可能还是会觉得有一点复杂不便。如果情况真是如此，那就看看你是否能够把相似的事物合并在同一类别里。
考虑下列这张利害关系人名单，属于由脑部和脊柱神经外科医师所组成的大型医疗诊所：
病患：使用医疗服务的个人和家庭。
医疗转诊者：把病患送来诊所接受检查的一般门诊医师、其他专业医师以及急诊部门。
第三方的转诊者：把病患送来诊所，以便寻求独立医疗意见的保险公司和律师。
医院：提供外科手术和医疗服务的第三级医疗设施。
员工：除了外科医师以外，提供其技能给诊所的人员。
外科医师：在诊所里执行手术的专业医师。
股东：拥有诊所的个人和相关实体。
请留意，有三种不同型态的医疗转诊者放在同一项类别里。那是因为他们都以相同一套标准来衡量医疗诊所的服务：手术成功率、治疗选择的范围、病患接受治疗之前的等待时间、医疗同僚之间的声誉、医疗诊所跟运营医院之间的距离远近，以及病患可能要付出的成本。不过，举例来说，第三方的转诊者则是依赖不一样的标准：医疗评估的正确性、病患接受评估之前的前置时间、专家意见所需的费用、医疗诊所的专业程度，以及是否遵守报告的截止期限。而病患则是关注服务的质量（同理心，治疗的不同选项是如何清楚地说明，在接待区的等待时间），医疗服务的成本，付款方式，诊所位置对他们的便利性，大家认知的手术技能水平，以及候诊室的清洁与舒适程度。
根据共同需求把利害关系人放在不同的类别里，你就能把名单缩减成较容易管理的长度，增加你努力的效率和影响力，满足正确群体的需求。