除了多元化，企业战略的另一个方向是纵向一体化。纵向一体化（vertical integration) , 或称垂直一体化，是组织成为自己的供应商和顾客的市场进入活动。因此，纵向一体化涉及在价值网络的另一个阶段运营（见：通过价值链及活动系统分析企业的战略能力）。下面我们将主要讨论纵向整合和纵向解体，尤其是以外包形式的解体。
1.前向和后向一体化
纵向整合可以走两个方向中的任何一个:
•后向一体化（backward integration)是指发展与公司现有业务的输入内容相关的活动（它们处于价值网络的后部）。例如，一家汽车制造商收购一家零部件供应商，就是后向一体化。
•前向一体化（forward integration)是指开发与公司现有业务的输出内容相关的业务（它们处于价值网络的前部）。对于汽车制造商，前向一体化是指进入汽车零售、维修和服务领域。
因此，纵向一体化就像为了增加企业的经营范围而实行的多元化。不同之处在于，究竟是把相关业务汇集在价值网络之上还是之下。与此同时，多元化或多或少涉及价值网络。然而，由于协同作用要将不同的价值网络汇集起来，所以多元化（尤其是相关多元化）有时也被称为横向一体化。例如，一家生产汽车、卡车和公共汽车的多元化公司会发现，将各种设计流程和组件生产流程整合起来，对公司大有裨益。横向一体化和纵向一体化的关系如下图所示。
多元化和一体化：以汽车制造商为例
纵向一体化往往备受青睐，因为它似乎“获取”到价值网络中更多的利益。汽车生产商也会从零售商那里赚取利润。但是，要注意两个风险。第一，纵向一体化涉及投资。巨额投资那些利润率较低的业务，与专注于原有的主营业务相比，股东更喜欢后者，因为前者会减少整体或平均的投资回报率。第二，即使通过价值网络的关联，纵向一体化也可能要求完全不同的战略能力。因此，投身汽车服务和维修业务的汽车制造商会发现，管理小型服务业与管理大型汽车生产完全不同，两种管理方式之间的冲突，必然会加大投资风险。近年来，这种不同的价值管理体系已经导致许多公司的纵向一体化失败。
2.一体化还是外包
如上所述，以外包、分包取代纵向一体化已是普遍趋势。外包（outsourcing)是将之前内部进行的活动分包给外部供应商的过程。制造业的外包基本上可以认为是零部件分包，但是将某个职能部门，如IT支持、客户呼叫中心和人力资源管理等分包出去的做法，在服务业也非常普遍。外包给专业供应商往往基于战略能力的考虑。某个特定领域的专家，可能比不以这个领域为核心业务的公司更具超凡才能，正如专业的IT承包商通常比钢铁公司的IT部门更擅长信息技术一样。
然而，诺贝尔经济学奖获得者奥利弗•威廉姆森（Oliver Williamson)认为，决定是一体化还是外包的因素，不仅仅是公司的能力。他提醒道，在评估是整合还是外包一项活动时，公司不要低估外部承包商（或者更准确地说，是市场关系里的任何其他组织）的机会主义给公司带来的长期成本。随着时间的推移，承包商有可能会利用他们的市场位置，降低标准或者提高价格。在控制承包商的机会主义时，市场关系在下面几种情况下容易破裂。
•承包商的替代者很少，因而很难货比三家；
•产品和服务复杂和不断变化，因而不可能在有法律约束力的合同中具体阐明；
•投资的特定资产，承包商知道没有他们提供的产品或服务，这些资产就毫无价值。
能力和交易成本都影响了国防部的外包决策，见：战略管理案例—致命的外包？压力下的国防部。