安索夫（Ansoff)的产品/市场增长矩阵为企业战略提供了一个生成四个基本战略方向的简易方法。下图所示是改编后的版本。通常，企业战略从图中左上角的A点开始。根据安索夫矩阵，企业有两个选择：在现有领域进一步实行市场渗透（停止在区域A);或者沿着拓展市场或拓展产品线这两条路径提高其多元化程度。多元化（diversification) 是指扩大组织提供的产品或服务范围，而其中的相关多元化（related diversification) 是指进行与现有业务相关的产品或服务的多元化。安索夫矩阵提供了两个相关的多元化战略:为现有市场开发新产品（右移至B区）或将现有产品带人新市场（下移至C区）。无论哪种情况都是沿着坐标轴移动，移动得越远，战略多元化程度越高。当然，企业也可以同时沿着两个方向行动，即实行混合多元化战略，既推出新产品又进军新市场（D区）。混合（不相关）多元化涉及多元化发展与现有业务无关联的产品或服务。
企业战略方向：安索夫矩阵
在战略选择上实行头脑风暴时，可以有效利用安索夫矩阵检查四个方向的战略是否都已考虑。本文将讨论这四个方向的战略。
1.市场渗透
对于结构简单、业务单一的企业，最明显的战略选择是加强现有产品的市场渗透力。市场渗透（market penetration)意味着提高现有产品在现有市场中的份额。这一战略基于现有的战略能力，不需要企业冒险进入未知领域，企业的经营范围也不需要做任何改变。此外，更大的市场份额意味着在采购商和供应商（根据波特的五力模型）面前有更大的议价能力、更大的规模经济效应以及经验曲线收益。
尽管如此，市场渗透会遇到如下三个制约因素：
•竞争对手报复。根据波特的五力模型，加大市场渗透可能会加剧行业竞争，竞争对手会捍卫既得份额，从而导致价格战或营销战。企业为此付出的代价，可能远远大于赢得的市场份额。在低增长的市场中挑起激烈的竞争非常危险，因为在这样的市场掠夺一点份额，意味着要以其他厂家的损失为代价。在竞争极度激烈的市场中，寻求市场渗透的企业需要有足够的战略能力和显着的战略优势。在低增长或衰退的市场中，直接收购竞争者可能更加有效。一些企业正是通过这种方式迅速发展起来的。例如，在钢铁行业，印度公司米塔尔通过收购世界各地的钢铁企业，迅速成为21世纪早期世界上最大的钢铁生产商。收购可以归并竞争对手，将他们纳入己方阵营，从而减少竞争。
•法律约束。市场渗透过强，会引起官方竞争监管机构的关注。大多数国家都有这样的监管机构，他们有权制约权力过大的公司，并阻止那些有可能产生权力过度集中的兼并或收购。在英国，竞争委员会能够调查任何涉及25%以上的国内市场的合并或收购案件，随后强令终止，或者采取措施以削减其市场权力。 欧洲委员会监管整个欧洲市场，并且采取类似的干预措施。例如，当德国电信公司（German T-Mobile)和法国奥兰治公司（French Orange)于2010年提出合并其在英国的手机业务时，遭到欧洲委员会的否决。因为委员会坚持认为，合并后的公司占据了占总份额1/4的1800兆赫移动电话核心频谱。
•经济约束。在经济不振、市场低迷或公共部门陷人财政危机等情况下，市场渗透不是一个好选择。此时，企业需要考虑收缩这一战略选择，撤出边缘活动， 将精力集中在现有业务中最有价值的部分。但是，安索夫建议，只要企业还寻求增长就应该往如下所示的其他方向发展。
2.产品开发
产品开发（product development)是企业向现有的市场提供改进的或全新的产品 (或服务）。这可能涉及上图右半轴上不同程度的多元化。索尼公司从最初基于磁带的产品，到随身听、光盘，再到最近的MP3，这个过程涉及的多元化水平并不高。 虽然各类产品采取的技术不同，但针对的客户群体是相同的，采用的生产流程和分销渠道也几乎没有变化。较为彻底的产品开发，是阿克塞尔•施普林格（Axel Springer)进入网上媒体业务的举措。他们采用截然不同的生产技术和分销渠道（见战略管理案例：阿克塞尔•施普林格公司的战略选择)，有效利用现有报纸和杂志的消费者市场。阿克塞尔•施普林格的网上业务是，通过相关的客户传递给现有的报纸和杂志客户，这种产品多元化的形式属于典型的相关多元化。
产品开发虽然有相关性多元化的潜力，但仍然是一个高投入、髙风险的活动，其原因至少有两个：
•新的战略能力。通常，产品开发战略要求组织掌握不熟悉的新工艺或新技术。 例如，许多银行在20世纪初开展网上银行业务，但遭受了许多技术上的挫折。 网上银行和在商业街主干道旁设立支行以提供银行服务的传统模式不同，成功取决于获取新技术和营销才能的意愿，而这往往依赖于专业的信息技术和电子商务咨询公司的帮助。因此，产品开发通常需要大量投资，并承担项目失败的高风险。
•项目管理风险。即使在相当熟悉的领域，产品开发也会由于项目的复杂性和随时间不断变化的细节问题而承受延误风险和成本递增，一个典型的例子是波音梦幻787飞机。该型号是波音公司创新性地采用碳纤维复合材料制造而成，到2010年发布时，已经延误了两年半，但最后因订单取消，波音公司白白浪费了25亿美元（约17.5亿欧元）。
3.市场开发
产品开发具有高风险、髙代价，一个替代的选择是市场开发（market development) ,即将现有产品推向新市场。类似于产品开发，在图中的下半轴上，不同位置代表不同程度的多元化。当然，市场开发通常也需要开发一些新产品，而不仅仅是包装和服务。考虑相似产品的来源，市场开发或多或少地保留了相关多元化的形式。市场开发有以下两种基本途径：
•新用户。铝就是一个例子。铝原本用于包装和餐具制造，现在用于航空航天和汽车。
•新地区。最好的例子是国际化。但是，从一家小零售店扩张到新的城镇，也是一种市场开发。
不管哪种情况，市场开发战略的越础是，产品或服务要满足新市场的关键成功因素。面对新市场简单地提供传统的产品或服务，不可能带来战略成功。 此外，市场开发还面临与产品开发类似的问题。在战略能力方面，市场开发者面对不熟悉的客户，往往缺乏合适的营销技巧和品牌策略，因而难以在新市场有所进展；在管理方面，市场开发者面临的挑战是协调不同用户和地区的不同需求。
4.混合多元化
混合多元化（或不相关）需要超越现有市场和现有产品（即上图中的D区），从根本上扩大了公司的经营范围。许多研究者都不认可混合多元化战略，因为将众多业务合并在一起，并不是一个明显提高企业盈利的方式，却明显给总部管理者带来控制下属业务的成本。因此，企业实行混合多元化后，往往在股价上遭受所谓的“大折扣”— 换言之，得到的评价反而低于单独的业务单元。2009年，法国Vivendi集团持着对移动电话和媒体的极大兴趣，将其资产以24%的折扣价出售。当然，股东们也在给管理层施压，让他们在公开市场上抛售最有价值的部分。
不管怎样，有一点非常重要：相关和不相关混合多元化只是一个程度问题，相关性到最后也许并不是期望的那么重要。大型会计师事务所常常努力将他们的技能以及在为客户审计时产生的联系，发展为有效的咨询业务。同样，随着时间的推移，技术或客户的性质也在发生变化，相关性的重要性也会随之改变。