你可能已经听说过这样子的故事：一个培训计划对某个员工来说很有效，用在另一个面临同样问题的人身上，却失败了。用某一种奖励制度来激励某个团队，提高了他们的绩效，但用在另一组员工身上，却引起极度不满。在某种环境下非常成功的人才管理计划，被复制在另一个环境中却失败了。
若你使用相同的奖励制度、同样的参与战略、同样的培训计划在每一位员工身上，你就是把你员工当成一模一样的人在管理。但他们不是同样的人。所以，不要再把他们当成复制人了。
管理员工，如果把他们都当成一模一样的人看待是行不通的，因为你的每一个员工实际上都是截然不同的人。为了说明这一点，我的公司RoundPegg最近进行了一项研究，分析了7.63亿组一对一关系中的个人价值观（每一组关系包含的可能是你对你的同事，或你对你的上司等），结果发现只有三个人的18种个人价值观全都相同。
这意味着你的每一位员工不只是百万人中的一人；他们是2.5亿人中的一员。
每一位员工既然如此不一样，你在管理人才时，就不能把同一个制度套在每个人身上。你应根据个人的特质，用不同的方式激励员工。盲目复制人才管理计划时，并没有把这一点考虑进去。
你和你的团队
那么，聪明、思考周密的领导人，为何会以为可以每一次都用同样的方式来管理员工？这一切都可以追溯到我们的思考模式。将近70年前，认知心理学家发现了一种现象，称之为「错误的共识偏误」（False Consensus Bias）。这种现象导致人们假定大家都用同样的方式思考，以为大家的信念和价值观都有普遍的共识。这种假设可能导致领导人建立或使用一种「一次购足」的人才管理计划。
这种情况的实际例子，可以从一家我们最近合作的大型国际医疗机构的例子上看得很清楚。为了提升一个问题重重的团队里的员工参与，他们把一个曾经用于另一个团队非常有效的薪资奖励制度，运用在这个有问题的团队。他们认为成功经 验会被复制，但结果差一点导致了一场动乱。问题在哪儿？领导人不知道这两个团队的个人价值观差异太大。
得利于这个奖励制度的团队里，成员的价值观都很重视好绩效就应得到高薪；而有问题待解决的那个团队里，成员更重视的是获得机会以追求个人成长。团队的领导人一发现了这一点，便调整参与战略，改为着重在提供给这个原本问题重重的团队一些专业发展的机会。结果员工绩效几乎立刻提升，导致病患满意度提高了11%。他们成功了，因为他们把战略个人化，并牢记以下两个重要的原则：
了解你的员工：首先要更明确地了解你的员工是谁。各层级的领导人都必须正确看出，直接下属最重视的价值观为何。要弄清楚什么样的事能激励他们，拟出一份简单的价值观清单，并透过调查、访谈或焦点小组，问问你的员工，对他们个人而言，清单上的哪些价值观是最重要的。这个过程需要花时间和心力，尤其是在刚刚开始时。你需要全心投入，并愿意尝试一些事，可能会在公司内部引人侧目。但是，你会很快地了解你的员工，以及支持他们的最好做法。这些资讯可以从根本上改变员工的工作经验。
充分利用每个人的优势：提供一些可取得的资源，帮助你的员工创造最佳成效，同时也强化你想在公司内部建立的企业文化。一旦你确定了员工重视的价值观后，利用这些信息，为每一位员工制定二到三个发展目标，以拉近他们个人价值观和企业文化之间的差距。例如，如果你的某位员工重视冒险精神，但你的组织却希望维持稳定，你可以赋予该员工一个任务，去探索和评估也许是未经测试、却可用于增强内部稳定的新技术，如社交网络工具等。
IBM一直是全球率先进行员工发展个人化的公司。他们用一种「师徒配对」的方式给员工支持。IBM并不是用一种「全员一体适用」的制度，而是提供一个线上数据资料库，让员工找到一位能成为他们导师的同仁，帮助他们达成个人成长发展的目标，例如增加自己对新领域的专业知识，扩大技术能力，或设计新的领导战略。可能的指导关系，包括传统的资深员工对资浅员工的指导，同侪之间的指导，虚拟团体指导，以及资浅员工对资深员工的「反向指导」（有经验的高阶主管希望借此掌握社群媒体和新技术）。对于谁应该为师，谁应该是徒，以及跨事业单位或横跨不同地点等因素，都不应没有预设立场。
IBM说，他们的师徒配对方案使得整个公司的战略合作关系提升，并在员工的技能发展上有更具体的成长。这方案提供给员工一个机会，依个人的不同及兴趣上的差异，在自己最重视的领域获得支持。
我们现在都应该开始让人才管理个人化了。把大家都视为同一种人才，用同样的方式去支持、栽培和鼓励他们参与，是白费力气的做法。你不应假设员工都是一模一样的复制人，而应找出他们独特之处，并创造一些有意义的流程，从你最大的资产，也就是你的员工身上，获得最大利益。