想象你刚被提名担任某家顶尖企业的CEO职务，这一定是你一生中最令人兴奋的冒险之一。但是上任才几周，你了解到，公司十几年来隐藏了关于某项产品瑕疵的信息，这项瑕疵造成13人丧生，你需要向消费者召回数百万项产品。通用汽车公司CEO玛丽．芭拉（Mary Barra）不必想象这种情况，因为她其实身处其中。大多数到头来位居要津的人们，从未在重大场合处理危机的沟通上受过培训或是有过经验。我认为有个方法可能很实用：整理出一本教战手册，让每位领导人在遇到麻烦时可以拿来派上用场。
首先，你需要了解，界定和解决问题很重要，但同样重要的是处理这个状况的方式。约翰．肯尼迪（John F. Kennedy）曾在1959年的一场演说中说了一段名言：Crisis（危机）这个字的中文包含两个汉字，一个字代表「危险」，另一个字代表「机会」。虽然专家后来注意到这段话的语言论点并不完全正确，但较大范围的概念仍然成立。芭拉女士似乎了解这一点，因为她在3月4日的致员工信中表示：「我们公司的声誉将不会由召回产品本身来决定，而是由我们接下来处理问题的方式来决定。」
但是到目前为止，她似乎没有照自己的意见去做。新闻报导指出，她下令道歉，但目前并不清楚她下令由谁出面道歉。危机沟通的第一项规则是公开承认错误。这一点可能会让你的律师抓狂，但它会在舆论法庭中建立重大名声。
此外，她仍然保持沉默并拒绝接受采访。我的第二项规则是，要及早并经常沟通：将实情和盘托出，而且不要拖泥带水。至少在未来几周内，她将必须回答政府官员提出的问题。在她发表致员工信之后的那天，美国国道交通安全管理局（National Highway Traffic Safety Administration）下令该公司回答逾100个问题，内容全是关于导致召回产品的事件。根据我自己对危机沟通的研究，我发现，在危机中拟定沟通战略时，领导人的意见是最关键的要素之一。
但是除了听取领导人的意见之外，媒体想要报导精彩故事，故事里包含受害者、坏人和视觉画面。尽管芭拉希望将信息保密，但《纽约时报》可以利用它的内部消息来源，撰写一篇商业版的头条文章。我喜欢跟我的学生和客户说，沟通就像传染性疾病，因此，我的第三项规则是，你需要能够通过媒体更有效率和更振振有辞地表明你这边的说法，否则别人就会越俎代庖替你发言。
但是，及早并且经常沟通，说来容易做来难。通常，你必须在所有的事实都摆在眼前之前进行沟通，因此企业需要传达价值观，例如对客户安全表示关心，并对协助受到危机影响的人们展现承诺，即使你尚未掌握所有的细节。芭拉确实在她的致员工信中说明这点，她说：「首先，我们所做的一切，都是根据一项坚定的原则：做最有利于客户的事。客户安全和满意，是我们一切决策的核心。」
但是企业在危机中面临的问题是，通常证据似乎不支持这样的说词。如果客户最先找上通用，问题在十几年前就应该浮现了，为什么像芭拉女士这样的资深高级管理者还不清楚问题？是不是官僚作风会大幅削弱公司的力量，所以十几年来，公司里没有资深高级管理者听到任何关于这项产品缺陷的事情？这促成了我的第四项原则，亦即，你需要解释为何未来事情会不一样。每个人都会想要知道的是，她准备如何帮助通用解决160万辆车子上的实际缺陷，但更重要的是，她准备如何改变逾十年来可能隐藏那种问题的官僚作风。
最后，我要赞扬芭拉女士对于自行处理问题的承诺，但这可能使她无法遵循我的第五项、同时也是最后一项原则，这项原则适用于发现自己处在上述困境的高级管理者，内容是：你需要使业务持续运作。我们可以预期，通用会好几周面临各方的挑战，包括律师（代表那些因为通用的疏失而死亡的受害者）、国会议员（希望对这家曾经由美国政府持有的公司穷追猛打，藉此在选举年得到选票肯定）、媒体（对于芭拉女士的沉默将会失去耐心），以及员工（一直怀疑公司是否能安然度过另一场风暴）。我们从媒体已经采访过的消息来源那里得知，芭拉任命一些重要的高级管理者监督召回情况。谁能确定，该公司会保持活力，不会全面陷入危机？我几年前任职过的某家公司也曾经历风暴，在风暴过后，CEO专注于控管危机，而运营长和总裁则专注于促使业务更成功的方法。
假设芭拉女士和通用真的度过难关，他们应当好好记住1960年选举中，肯尼迪总统的对手尼克松总统所说的话。尼克松在他1952年著名的「跳棋演说」（Checkers speech）中表示：「在危机情况中，最容易应付的时期其实就是战争本身；最困难的时期是犹豫不决的时期──该战斗，还是该逃走。而最危险的时期是变动过后，就是在那时，由于所有的资源消耗一空，人员死伤殆尽，主事者必须提防戒备。」