最近，人力资源成为一个非常热门的话题 。原因有好有坏。
好的是有足够的研究证实，高阶主管都希望、也需要有一个能对组织及获利增添价值的事业伙伴。
不好的地方是，人力资部门源没有做到增添价值。
这样的冲突状态，并不是什么新鲜事。早在1997年，哈佛大学教授麦克‧毕尔 （Michael Beer）就在〈人力资源职能的转变〉一文中，分享了他对人资的想法。那时，他提到了一个前提，就是人力资源必须从组织的行政功能，转换成为战略伙伴的关系。一年后，大卫‧尤瑞奇（David Ulrich） 在《哈佛商业评论》的一篇文章中问到：「我们应该废除人力资源吗？」；同样，也有人撰文说“战略不应是人力资源的工作”。各位，那是在15年前的事了，而我们现在还在问同样的问题。作为一个有30年经验的人力资源资深从业人员，我觉得很兴奋企业思想领导人开始对我们这个行业感兴趣。这包括今年稍早在《哈佛商业评论》中写了有关整顿人资文章的瑞姆‧夏兰（Ram Charan）。这意味着，我们的工作被迫切需要。但人资问题的答案，并非在于改变人资的组织结构或从属关系。
有人主张将人资放入业务单位中。我们为什么要把这样一个重要的角色交给运营主管？他们既未受过培训，也没有责任要有效或有系统地寻求、招聘、雇用、评鉴和培养人才。为什么我们要同意，把组织中原本对同仁有全面性观察能力的工作，交给有许多优先事项待办的业务主管去做？
如果有人说，人力资源没有做好组织需要人力资源做的事，也就是对于企业里有关人的部分，担任战略领导的角色，我不会对此提出异议。除了少数例外，我们确实没做到。但是人资的专业知识是真实的，并且非常复杂，人资从业人员必须了解可以应用在同仁身上的质性概念和量化概念。
全球化经济需要以整体的角度来看待人员和人才，我们才能培养出高绩效的文化。人力资源有能力做到这一点，但有两件事情阻碍它做到。
首先，公司领导人必须要求人力资源主管为公司增添价值，就像他们对组织中任何主管的要求一样。研究一再显示，公司领导人对人力资源部门感到失望。我的问题是：为什么CEO会允许人力资源主管绩效不佳？如果CEO问人资主管这个关键的问题：「我们的人员表现得如何，以及我们如何提升绩效？」会怎么样？
这不就是问题的症结所在吗？你可以看一下所有的环节，包括人才招聘，薪资和福利，培训和发展，但每个环节都必须环环相扣，才能回答这个问题：「我们的员工表现如何？」只有顶尖人才是不够的。
人力资源主管的答案可能会是这样的：「我们的绩效管理方案显示，我们的员工绩效都在最高的两个等级。」但，让我们仔细探究这答案。事实上，这个CEO看了人资提供的员工绩效数据，发现它实际上是相当可笑的。考绩被夸大，导致没有理由的薪资成长，而主管对员工的意见反馈往往很弱，太客气，没有建设性。
好啊！现在，机会来了。但我怀疑高阶主管团队已经习惯允许人力资源部门，去执行既浪费时间，又无法提供任何价值的绩效管理计划。如果是这样，高阶主管是人资部门失败的共犯。
其次，人力资源本身并未十分努力。他们问不出好的业务问题，并且总告诉企业主管必须做什么，导致企业主管做的事是因为他们必须做，而不是因为他们看到其中的价值。
人资所有的附属单位：招聘，员工关系，绩效管理，薪资福利，以及学习与发展部门必须一起合作，努力找出顾客（组织的员工和领导人）的需要，教育他们何谓风险，并让他们参与找出正确的解决方案。 人资不能封闭地思考，提供的「产品和服务」只会让事情已经过多的第一线经理人增加更多工作。
在人资工作上采取策略性做法，就表示要汇集「所有与人有关的事情」，让我们可以回答以下这个问题：「我们的员工表现得如何，而这样如何影响盈亏？」若要避免人资流于一个令人失望的成本单位，人资和高阶主管应共同询问上述那个简单的问题，并且开始进行很重要的对话，以寻找这个问题的答案。