迟迟不去面对危机，是致命之举。企业领袖为了解重要的安全问题，必须设立流程，接着必须立即掌握控制权，并主导系统性的响应。对CEO和企业中的其他高层领导人而言，危机管理是最终的压力测试。在危机管理中，所有领导人的真言必须是：「从我们听到问题的那一刻起，它就是我们自己的问题。从那一刻起，人们会根据我们所做──与不做──的一切，批判我们。」
对各类企业的领导人而言，这些是从关于丰田和通用的头版新闻报导中学到的关键教训：报导指出，有几场死亡车祸可能与丰田和通用的产品瑕疵有关，但这两家公司均迟迟没有迅速和充分响应。
新闻焦点一直集中在与每一家公司相关的监管调查和执行上，但最终的问题是，当死亡车祸开始传出时，为何公司领导人没有强有力地处理可能的瑕疵问题。
在最近的监管层面上：
丰田不久前同意支付12亿美元，与美国司法部达成缓起诉协议，并接受安全监控，因为它对监管人员隐瞒（并确实误导）关于汽车油门的问题──某些类型的踏垫卡住油门，或是油门本身的某些部分有问题。2007年，暴冲和死亡车祸的问题开始出现，丰田经历了4年调查，并提出几项误导外界的声明后，才揭露它之前就了解问题症结，并召回数百辆汽车。该公司也已经就几项集体诉讼达成和解，另外还有一些个别的官司仍在审理。
2005年，通用的问题首次出现，但是该公司一直拖到最近才召回160万辆雪佛兰科博特（Chevy Cobalt），这个车款的点火开关有问题，在某些情况下，会突然关闭引擎，而且安全气囊不能正常打开，导致多起车祸和至少12人丧生。至于为何事隔多年才处理问题，通用现在可能面临包括国会、国道交通安全管理局（National Highway Safety Administration）和司法部在内的多方调查。通用的新任CEO玛丽．芭拉（Mary Barra）亲自接管内部调查事宜、监督诉讼以及对政府单位的响应。她在对员工致词的影片中说：「在这个案例中，公司流程里的某个环节出了很大的差错，可怕的事情发生了。」虽然相较于丰田，通用只是处在延长监管及执法行动的开端，但就如同丰田的油门瑕疵，通用延迟处理点火开关的瑕疵，在未来几年可能成为该公司的一大问题。
但更深刻的问题是，为何这些延迟会在一开始发生。企业领导人应该针对这个问题，思考他们是否设有强大完善的系统化流程，以便能够亲自领导或监督这些对员工和公司构成的威胁。
丰田延迟处理并隐瞒油门问题，在三年多前就已经是轰动国际的新闻，即使前车可鉴，通用仍然没有处理点火开关的问题，这一点让人清楚了解，认真思考这一连串问题的重要性。
简而言之，CEO和其他企业高层领导人（在董事会的系统和流程监督下）必须拥有经过周详考虑的对策，以控管这类健康和安全危机。
应该设立预防性的系统和测试，将问题彻底减到最低。
由于丰田和通用延迟处理，CEO应该任命一位安全及快速反应小组的领导人，以接收可能与产品问题有关、对人身或财产造成严重伤害的报告。
正如一般公司监察制度会向公司高层报告关于重大商务、法律或道德问题的疑虑，快速反应小组应该将任何可能会有后遗症的议题，呈报CEO或其他的企业高层领导人。
最重要的是，CEO或企业高层领导人应该组成适当的多功能团队，以处理下列事项：设计问题和解决方案；内部的人事和流程；监管人员的职责；诉讼管理；针对各种外部客户的沟通战略；以及任何其他相关功能。
CEO或企业高层领导人必须取得迅速、定期和直接的报告，直到极为了解相关问题为止。接着，他们必须决定怎样响应才适当。在这些重要的安全问题上，CEO也应该持续让董事会了解事情进展。
在拟定战略的期间和之后，CEO或企业高层领导人必须确定，对所有客户的一切沟通都极为准确。不多费唇舌，默默备妥准确的事实，胜过发表不实或不完整的声明。
一旦作好关于战略的决定，CEO必须监督执行面，以确定在情况适当时，会仔细执行战略，针对特定问题以及在必要时更广泛地改变制度，以富有人情味的方式对待伤者，并与监管人员、媒体和其他外部客户进行充分和清楚的沟通。
采取这些根本步骤，就是通过压力测试。有鉴于丰田和通用这些引人注目的例子，企业可以藉此机会检视自己是否设有流程，以确保万一发生这类危机时，能依照流程来应对。
许多评论家都在猜测，丰田与美国司法部和解后，这个案例是否会成为未来解决通用问题的范本。我认为，对所有企业而言，更重要的问题是，要如何在一开始就快速处理这些危机，以避免过度的延迟──同时也避免接踵而至的调查监管问题，就像丰田和通用的情况一样。
从我们听到问题的那一刻起，它就是我们自己的问题。